黑龙江省供销社副主任张永埔提起那几年得以成功发展的关键时，铿锵有力的回答就是“体制改革”。他说：“大锅饭最大的危害是什么？是互相推诿，人浮于事。为了调动大家的积极性，我们从2000年开始就大胆进行股份制改革，到2004年，员工持股已达到总股份的40%。”

体制改革就这样在农资流通领域的各个层面展开，以省级农资公司为代表的陕西农科、湖北省农、江苏苏农、安徽徽农等，而市县级农资公司的改制来得更加快速、猛烈而深远。我们看到，这一层的农资公司几乎有70%左右都是民营企业。

如陕西农业生产资料化肥有限责任公司总经理康满红所说：“改制是符合人性的，它迎合了人们自我价值的觉醒和对美好生活的向往，而这种心理和追求则推动了农资流通改革的洪流滚滚向前！”

体制改革的成绩是卓著的，2000年，全国供销社系统实现了整体扭亏为盈，盈利1377亿元。

2001年：

厂商联营，困顿之后的正确选择

早在改革之后的一次供销社会议上，邢台威远农资公司总经理王淑平提出“未来县级农资公司的发展出路就是要进行厂商联营”时，让很多人感到不解。然而事实证明，这就是农资流通企业历经两年改革困顿之后的正确选择。

流通体制放开后，生产企业是可以做直销了，时任国家计委贸易流通司副司长的马占平提出明确建议。他认为，产销见面的新型关系确定后，企业重新建立自己的销售渠道是不现实的，也是不经济的做法。供销社搞了几十年，网络遍布全国，企业应利用这一资源。从供销系统来讲，将大区的供销社联合起来，然后和厂家联合，在全国形成几个大的产供销一体化的化肥公司可能是一种较好的模式。

时任中国农业生产资料集团公司总裁兼中华供销合作总社农资局局长的顾国新也认为，商业企业与工业企业怎么进行有效的合作是一个大问题，对全系统的生存发展都有重要影响，是战略性问题。工业企业与商业企业联合，互惠互利，建立长期的信任，是较好的合作方式。

厂商联营的模式此时在业内已达成共识，所有想在市场上有所作为的农资企业都意识到这种模式的重要性。陕西农科化肥公司总经理张科成说：“因为做流通首先就要掌控资源。”因此，他们也开始了与生产企业的新一轮合作。

2000年，“撒可富”在东北市场遇到巨大挑战，被经销商喻为“鸡肋”。然而就在此时，公司的第二期60万吨复合肥正在建设，如果市场再不解冻，公司在资金上就将面临巨大的困难。就在这种危急时刻，庆丰农资公司总经理曹经权带着5000万元的现金汇票来到中-阿公司，成了“撒可富”在东北市场的代理商，中-阿公司东北市场的销售形势迅速发生了转机。而曹经权义无反顾地选择别人看来的“鸡肋”，是因为他看到了“撒可富”无法估量的品牌价值。

而作为庆丰兄弟公司的倍丰公司也同样以上游优势厂家为依托，以总经销、总代理、贴牌合作等方式，与美国二铵、宏福二铵、金富瑞二铵等大品牌开展了合作。

更早进入市场的济宁天力农资公司总经理李宗生则一直坚持“大企业、大品牌”的原则，“与品牌优秀、管理完善、发展后劲足、企业文化和团队凝聚力较好的企业合作。”他认为，这样一方面为农民提供的产品质量有保证，有利于实现助农增收的目标；另一方面，与这样的企业合作可以实现自身素质的提升，‘近朱者赤，近墨者黑’，道理是一样的。只有与这样的企业合作，才能长久。因为有了百年企业，才有百年的产品和百年的网络。”本着这种想法，天力公司先后与天脊、中阿、美盛、云天化国际化工、新疆罗布泊钾盐、深圳芭田等规模大、信誉好的生产厂家建立合作关系，成为他们在鲁西南的总代理。

李宗生的思想应该代表了很多人的观点，毕竟“有品质才会有未来”。在共同的市场中，厂商双方在竞争中形成利益共同体，降低了彼此的经营风险，既扩大了国产品牌的市场份额，又遏制了假冒伪劣产品进入市场。这种以利益为纽带的工商联合，在山西、内蒙古等省（市、区）的市县供销合作社农资企业经营中取得了成功。细数今天成长起来的优秀农资流通企业，哪一家手上不是掌握着几个甚至几十个“品牌产品”。