●1998年：打破专营，市场呼唤改革的春风 ●1999年：冰河解冻，万类霜天竞自由●2000年：体制改革，让暴风雨来得更猛烈些 ●2001：厂商联营，困顿之后的正确选择

在中国改革开放三十年的辉煌巨变大背景下，中国的化肥流通体制改革整整晚了二十年，虽然起步稍晚，但是步伐却一点也不慢。

当我们站在十年改革前行的路上回望，万水千山尽收眼底。然而写史是需要勇气的，我们只想用一些精彩的镜头去再现、重温当时或欢欣或感动或无助或徬徨的瞬间，从中汲取一点力量，获得一点启迪，歇歇气，加加油，让我们再次整理行囊，并信心百倍地走向下一个十年……

1998年：打破专营，市场呼唤改革的春风陕西中衡肥业有限公司总经理李晓伟怎么也不会忘记1997年的冬天，在他简陋的农资经营店里，当地工商部门罚了他1万多元的款，他们给出的义正词严的理由有两个：第一，化肥是专营产品，不是谁都可以销售的；第二，化肥是特殊商品，不能跨地区销售。面对如此充分的理由，提前进入市场的李晓伟只得认罚。然而，这人为的羁绊却让他无限烦恼，因为他知道，企业需要他销肥，而农民也需要他的化肥，但是国家化肥专营的政策却不让他卖肥。按专营规定，省统配化肥统一交给省农资公司销售，省农资公司再售给市县农资公司，市县农资公司再售给基层供销社、农资站，由他们再售给农民。

而专营的结果又怎样呢？我们从1997年的《中国化工报》上看到这样的消息：江西九江大化肥因销售困难积压严重，库存居高不下，于是1997年的5月27日被迫停产。按当时的情形分析，江西每年耕地化肥总需求量近80万吨，而全省所有化肥厂生产总量不到70万吨，应当说化肥市场还是供不应求的，但滞销还是出现了。据江西省农资公司介绍，当年1至4月，从九江石化总厂化肥公司中提取的8.8万吨尿素中，只销售了7000多吨，到1998年仍有8万多吨积压在各县仓库中，省农资公司欠九江大化肥货款9000多万元，致使九江石化总厂化肥公司资金无法周转，生产难以为继。不仅九江大化肥如此，化工部所属的海南富岛大化肥、渭南大化肥也因尿素大量积压胀库相继停产，全国化肥积压严重。

当时专营的农资公司对化肥垄断销售。在化肥市场形势好的时候，他们代表政府，要求工厂生产出来的每斤每两化肥都要交由他们销售，有的还不惜动用政府红头文件，甚至有纪检、监察、工商、司法、舆论等国家工具助威，言称“执行国家政策”。而化肥市场形势不好时，他们又变成了企业，生产企业请求他们收购他们都不收，或勉强执行了收购合同也不付货款，言称“没有利润的买卖我们也不能做”。据了解，在1995年化肥市场红火时，华北一省农资公司到化肥厂的收购价是1350元/吨，部分尿素为1750元，他们划拨（卖给）市县农资公司时，价格已提到了2290元/吨。他们不建仓库，不管运输，坐堂开票，便净赚利润七八百元。市县农资公司如法炮制，拨到（卖给）基层供销社或个体户时又每吨加价200～300元，最终到农民手里时，化肥价格已变成2800元/吨以上。从工厂产出到农民手中，整个环节每吨尿素加价1100～1700元，而工厂利润高的每吨仅为200元，不少工厂利润为零或负数（亏损）。

据报载，在四川省的南充和达川等地区，农资部门到处非法设卡，任意强行拦截或没收生产企业的自销化肥，出现几起命案，不但严重影响了农业生产资料的生产经营秩序，而且影响了社会安定。在这种情况下，四川省49家化肥骨干企业被迫联名向省政府递交了求救信。

吉林省的部分地区相继制定了地方保护政策，迫使农民到农资公司及其下属经营单位去购买库存积压过长、板结严重的化肥。还有些地方政府用行政手段命令农业“三站”只能从农资公司购买化肥，若直接从生产企业购买化肥，将给予“三站”领导撤职处分。

农资市场烽烟四起，辽河化肥厂与辽宁省农资公司从合作伙伴走向竞争对手，昔日玉帛变成干戈；银川化肥厂因为“亏本大甩卖”与贺兰县政府发生对峙，在贺兰山下掀起轩然大波；青海省海东地区八个县农资公司脱离省公司，一场“独立”运动打破了原来的“鱼水关系”……

改革呼声日益高涨，终于在1998年年底，标志着化肥市场从计划经济走向市场经济的39号文件正式出台。文件的主要精神是打破原有的供销社系统对于化肥的统购统销，形成以生产企业、供销社系统和农业“三站”共同组成的农资流通新格局。

1999年：

冰河解冻，万类霜天竞自由

当改革的春风消融掉计划经济的最后一块浮冰———化肥流通时，也把所有与之相关的人推上了改革的前沿阵地：省级供销社企业化了，在茫然不知所措中被推向了市场；县市级供销社或承包或挂靠，成为市场中边缘的一群；农业“三站”可以经营化肥了，在职能之外又多了一种选择；而生产企业也以前所未有的改革冲动与豪情冲向市场……

然而1999年对于所有与之相关的人来说都是艰难的一年。

对于省级流通企业来说，是尴尬的一年。河北省农资公司总经理陈立军回忆说：“由于市场放开，原有的政府职能不再，而以前合作的生产企业一方面自己直销，一方面开始网络下沉，在县市级的农资公司中寻求合作伙伴。而以前一直高高在上的省级公司开始有点上不着天下不挨地，只能在市场上寻求新的方向。”

对于县市级农资公司来说，是山河破碎的一年。由于长期处于计划经济温室里，尚未跟上市场的脚步，加之受制于计划经济机构臃肿、人浮于事、管理不善等一系列问题，陷入困境，许多农资公司债台高筑，严重亏损，破产的破产，倒闭的倒闭。1999年6月，湖北省公安县农资公司因资不抵债宣布破产，成为中国农资行业第一家破产的县市级农资公司。这一事件成为农资行业破产悲剧的序幕，随后一些地市级农资公司，甚至省级农资公司先后在改革的洪流中黯然退场。据统计，1999年地级生产资料公司宣布破产和资不抵债的占总量的10%；县级农资公司破产和资不抵债的高达30%以上。

对于个体经营商来说，却是充满机会的一年。他们熟悉各地情况，长期直接参与农业生产，有着极大的工作热情和潜力。

对于企业来说，则是充满坎坷的一年。原有的可以依附的网络出现危机，企业只得寻求新的出路。也就是在这一年的春天，“驻点直销模式”由安徽六国化工股份有限公司常务副总经理王锡义提了出来，成为解决市场问题的一剂良方。这个模式在以后十年的实践中，不但经历了市场经济的所有风浪，取得了巨大的成功，而且上升到理论高度，成为农资界唯一的一本自成体系的营销理论———《驻点直销》，将“终端制胜，渠道为王”的新营销哲学推到了高峰。

在这个过程中，我们也惊喜地看到，初涉市场的企业并没有想象中的那样手足无措和青涩，他们迅速在市场中找到了自己的位置。值得一提的是，这一年冬天，由湖北宜化提出的“厂商银联合冬储封闭运行方案”消除了各方风险，确保各方效益，让当年颇为棘手的冬储问题得到有效解决。

2000年：

体制改革，让暴风雨来得更猛烈些

面对亏损破产的阵痛，企业唯一的出路就是改革！

而在省级农资公司中走在改革最前沿的就是浙江省农资公司。1997年，浙农首先把最小的两个部门———汽车经营部和石化经营部改制为规范的有限责任公司。其中母公司占70%、员工占30%股份，员工第一次真正成为企业的主人。由于员工的积极性高涨，加上社会环境宽松和母公司的大力支持，改制企业当年就取得较好业绩，并持续保持了快速发展的势头，成为推动农资集团及其他业务部门、分子公司改制的先锋。随着两个试点部门改制的成功，公司其他部门也纷纷要求改制。公司一方面因势利导，推进各经营部门和外地分子公司的产权改革，同时坚持改革的目标和掌握改革的节奏，确保改制企业取得成功。1999年8月，浙农整体改制为浙江农资集团有限公司。在推进企业改制时，浙农集团提出先在非化肥部门进行员工持股创业试点，把业务部改为员工持股的有限责任公司，鼓励员工在企业体制内创业。到2003年，通过六年努力，集团各经营部门和外地分子公司中除一个化肥综合经营和管理部门外，全部改制成了18个由集团控股的子公司，基本转换了机制，走上了员工共同创业的快速发展之路。

黑龙江省供销社副主任张永埔提起那几年得以成功发展的关键时，铿锵有力的回答就是“体制改革”。他说：“大锅饭最大的危害是什么？是互相推诿，人浮于事。为了调动大家的积极性，我们从2000年开始就大胆进行股份制改革，到2004年，员工持股已达到总股份的40%。”

体制改革就这样在农资流通领域的各个层面展开，以省级农资公司为代表的陕西农科、湖北省农、江苏苏农、安徽徽农等，而市县级农资公司的改制来得更加快速、猛烈而深远。我们看到，这一层的农资公司几乎有70%左右都是民营企业。

如陕西农业生产资料化肥有限责任公司总经理康满红所说：“改制是符合人性的，它迎合了人们自我价值的觉醒和对美好生活的向往，而这种心理和追求则推动了农资流通改革的洪流滚滚向前！”

体制改革的成绩是卓著的，2000年，全国供销社系统实现了整体扭亏为盈，盈利1377亿元。

2001年：

厂商联营，困顿之后的正确选择

早在改革之后的一次供销社会议上，邢台威远农资公司总经理王淑平提出“未来县级农资公司的发展出路就是要进行厂商联营”时，让很多人感到不解。然而事实证明，这就是农资流通企业历经两年改革困顿之后的正确选择。

流通体制放开后，生产企业是可以做直销了，时任国家计委贸易流通司副司长的马占平提出明确建议。他认为，产销见面的新型关系确定后，企业重新建立自己的销售渠道是不现实的，也是不经济的做法。供销社搞了几十年，网络遍布全国，企业应利用这一资源。从供销系统来讲，将大区的供销社联合起来，然后和厂家联合，在全国形成几个大的产供销一体化的化肥公司可能是一种较好的模式。

时任中国农业生产资料集团公司总裁兼中华供销合作总社农资局局长的顾国新也认为，商业企业与工业企业怎么进行有效的合作是一个大问题，对全系统的生存发展都有重要影响，是战略性问题。工业企业与商业企业联合，互惠互利，建立长期的信任，是较好的合作方式。

厂商联营的模式此时在业内已达成共识，所有想在市场上有所作为的农资企业都意识到这种模式的重要性。陕西农科化肥公司总经理张科成说：“因为做流通首先就要掌控资源。”因此，他们也开始了与生产企业的新一轮合作。

2000年，“撒可富”在东北市场遇到巨大挑战，被经销商喻为“鸡肋”。然而就在此时，公司的第二期60万吨复合肥正在建设，如果市场再不解冻，公司在资金上就将面临巨大的困难。就在这种危急时刻，庆丰农资公司总经理曹经权带着5000万元的现金汇票来到中-阿公司，成了“撒可富”在东北市场的代理商，中-阿公司东北市场的销售形势迅速发生了转机。而曹经权义无反顾地选择别人看来的“鸡肋”，是因为他看到了“撒可富”无法估量的品牌价值。

而作为庆丰兄弟公司的倍丰公司也同样以上游优势厂家为依托，以总经销、总代理、贴牌合作等方式，与美国二铵、宏福二铵、金富瑞二铵等大品牌开展了合作。

更早进入市场的济宁天力农资公司总经理李宗生则一直坚持“大企业、大品牌”的原则，“与品牌优秀、管理完善、发展后劲足、企业文化和团队凝聚力较好的企业合作。”他认为，这样一方面为农民提供的产品质量有保证，有利于实现助农增收的目标；另一方面，与这样的企业合作可以实现自身素质的提升，‘近朱者赤，近墨者黑’，道理是一样的。只有与这样的企业合作，才能长久。因为有了百年企业，才有百年的产品和百年的网络。”本着这种想法，天力公司先后与天脊、中阿、美盛、云天化国际化工、新疆罗布泊钾盐、深圳芭田等规模大、信誉好的生产厂家建立合作关系，成为他们在鲁西南的总代理。

李宗生的思想应该代表了很多人的观点，毕竟“有品质才会有未来”。在共同的市场中，厂商双方在竞争中形成利益共同体，降低了彼此的经营风险，既扩大了国产品牌的市场份额，又遏制了假冒伪劣产品进入市场。这种以利益为纽带的工商联合，在山西、内蒙古等省（市、区）的市县供销合作社农资企业经营中取得了成功。细数今天成长起来的优秀农资流通企业，哪一家手上不是掌握着几个甚至几十个“品牌产品”。

而作为生产企业，选择优秀的经销商开拓市场无疑会起事半功倍的效果。辽河集团采用“代理制”为主的销售方式，选择资信度高、有一定经营区域和销售网络、资金实力雄厚的17家农资企业作为代理商，实施后，对产品销售和缓解企业资金占用问题都起到了积极作用。中原大化集团发挥多种销售渠道作用，实行“保护信誉户、强化联营户、不放零星户、扩大新用户”的策略，形成了多元化的营销格局，收到了很好效果。

新型的厂商合作模式正在形成，这其间大家有了一个共同的目标，就是市场！

而在2001年的岁末，北京金色谷农资连锁公司在河南省周口市的“金色谷农资超市”正式开业。超市实行仓储式开架售货，不但受到政府和农民的高度称赞，而且引来了国内外农资企业和商家的纷纷加盟。农资连锁这种新型业态在此萌芽。