改革呼声日益高涨，终于在1998年年底，标志着化肥市场从计划经济走向市场经济的39号文件正式出台。文件的主要精神是打破原有的供销社系统对于化肥的统购统销，形成以生产企业、供销社系统和农业“三站”共同组成的农资流通新格局。

1999年：

冰河解冻，万类霜天竞自由

当改革的春风消融掉计划经济的最后一块浮冰———化肥流通时，也把所有与之相关的人推上了改革的前沿阵地：省级供销社企业化了，在茫然不知所措中被推向了市场；县市级供销社或承包或挂靠，成为市场中边缘的一群；农业“三站”可以经营化肥了，在职能之外又多了一种选择；而生产企业也以前所未有的改革冲动与豪情冲向市场……

然而1999年对于所有与之相关的人来说都是艰难的一年。

对于省级流通企业来说，是尴尬的一年。河北省农资公司总经理陈立军回忆说：“由于市场放开，原有的政府职能不再，而以前合作的生产企业一方面自己直销，一方面开始网络下沉，在县市级的农资公司中寻求合作伙伴。而以前一直高高在上的省级公司开始有点上不着天下不挨地，只能在市场上寻求新的方向。”

对于县市级农资公司来说，是山河破碎的一年。由于长期处于计划经济温室里，尚未跟上市场的脚步，加之受制于计划经济机构臃肿、人浮于事、管理不善等一系列问题，陷入困境，许多农资公司债台高筑，严重亏损，破产的破产，倒闭的倒闭。1999年6月，湖北省公安县农资公司因资不抵债宣布破产，成为中国农资行业第一家破产的县市级农资公司。这一事件成为农资行业破产悲剧的序幕，随后一些地市级农资公司，甚至省级农资公司先后在改革的洪流中黯然退场。据统计，1999年地级生产资料公司宣布破产和资不抵债的占总量的10%；县级农资公司破产和资不抵债的高达30%以上。

对于个体经营商来说，却是充满机会的一年。他们熟悉各地情况，长期直接参与农业生产，有着极大的工作热情和潜力。

对于企业来说，则是充满坎坷的一年。原有的可以依附的网络出现危机，企业只得寻求新的出路。也就是在这一年的春天，“驻点直销模式”由安徽六国化工股份有限公司常务副总经理王锡义提了出来，成为解决市场问题的一剂良方。这个模式在以后十年的实践中，不但经历了市场经济的所有风浪，取得了巨大的成功，而且上升到理论高度，成为农资界唯一的一本自成体系的营销理论———《驻点直销》，将“终端制胜，渠道为王”的新营销哲学推到了高峰。

在这个过程中，我们也惊喜地看到，初涉市场的企业并没有想象中的那样手足无措和青涩，他们迅速在市场中找到了自己的位置。值得一提的是，这一年冬天，由湖北宜化提出的“厂商银联合冬储封闭运行方案”消除了各方风险，确保各方效益，让当年颇为棘手的冬储问题得到有效解决。

2000年：

体制改革，让暴风雨来得更猛烈些

面对亏损破产的阵痛，企业唯一的出路就是改革！

而在省级农资公司中走在改革最前沿的就是浙江省农资公司。1997年，浙农首先把最小的两个部门———汽车经营部和石化经营部改制为规范的有限责任公司。其中母公司占70%、员工占30%股份，员工第一次真正成为企业的主人。由于员工的积极性高涨，加上社会环境宽松和母公司的大力支持，改制企业当年就取得较好业绩，并持续保持了快速发展的势头，成为推动农资集团及其他业务部门、分子公司改制的先锋。随着两个试点部门改制的成功，公司其他部门也纷纷要求改制。公司一方面因势利导，推进各经营部门和外地分子公司的产权改革，同时坚持改革的目标和掌握改革的节奏，确保改制企业取得成功。1999年8月，浙农整体改制为浙江农资集团有限公司。在推进企业改制时，浙农集团提出先在非化肥部门进行员工持股创业试点，把业务部改为员工持股的有限责任公司，鼓励员工在企业体制内创业。到2003年，通过六年努力，集团各经营部门和外地分子公司中除一个化肥综合经营和管理部门外，全部改制成了18个由集团控股的子公司，基本转换了机制，走上了员工共同创业的快速发展之路。