但是从发展的角度来看，有个问题：中小企业永远在行业内占的是多数，但这个多数中一直在分化、淘汰，就单个企业而言，很不稳定，要么进入大企业行列，要么衰落、转行。依靠自我慢慢滚动的小企业很容易被淘汰或被整合。比如，销售渠道被大企业占据了，那小企业怎么发展？要么依托大企业的渠道，被间接整合；要么慢慢萎缩，直至难以为继。小企业也将存在，但要在生态链上找准自己的位置，才能和大企业兼容。
    农资导报：目前农资行业内有不少中小企业把发展定位在提供特色产品或差异化服务上，您觉得这些中小企业的发展潜力有多大，未来去向会怎样？
    周永亮：这样的中小企业在农资行业中不在少数，进入大企业时代后，我对他们的发展心存隐忧。
先拿主打服务牌的企业来说，如果这些企业的规模不够大，发展不够快，他的服务是很难持续的。从市场来看，持续的服务需要两个要素：一是相对高素质的服务人员。农技服务要懂技术、懂种植、懂产品的高素质人员，或者是中、高级别的专家人才，中小企业能够掌握多少这样的人才？这显然需要企业实力来支撑。二是需要资料数据库。服务到哪里，企业的土壤数据库就得跟踪到哪里。用到什么样的化肥品种，就得具备化肥性能的资料库。这两者缺一不可。服务越个性，服务成本越高，中小企业发展越难。
    打个比方，给农民做服务，要测土、要施肥方案、要送化肥、还不能太贵，关键是施肥过后要定期回访跟踪。这一整套下来才叫服务。现在我更多看到的是企业派个农技师过去，走马观花地看上几眼，推销完化肥就走，之后半年见不到一次。如果依靠这样的潦草的服务来发展，企业只能死。一句话：如果选择服务这条道，一定要往大里走，才能提供真正让农民看得着的服务。
    农资导报：那依托特色产品的中小企业呢？
    周永亮：靠特色产品的企业也是一样，要么被大企业整合，成为其有特色的一部分；要么靠产品特色迅速成长壮大，否则难以持续生存。特色就意味着量小，量小在跟渠道合作时就容易出现资金链的断裂。从市场经营的经验来看，渠道商更趋向于赊欠销量偏小的品牌。一家赊、两家欠，几家下来企业就受不了。在农资行业，靠特色产品立足只能是暂时的，是可以生存的，但没有其他方面的推动，肯定是无法持续的。

    农资导报：您刚才说中小企业要想生存，必须在这个生态链上找准自己的位置？
    周永亮：对，找准位置才能延长生存时间，为自己争取壮大的机会。
    中小企业找到位置有几个值得借鉴的途径：一是找准特色点，依托资本运作迅速变大；二是傍大款，与行业内的大企业联合。要么是傍渠道上的大款，要么是生产上的大款，以大企业做后盾；三是在自己的核心竞争力上下工夫，尤其是在技术上。我在日本考察过一家以有机垃圾为原料的肥料企业，产能不到20万吨。它有两大核心技术：一是生产全程没有气味，可建在城市边缘；二是肥料配方好，施肥不打药也能抑制害虫。就是这一核心竞争力，让它在日本市场仍有立足之地。如果国内的中小企业也能具备这样的技术，那不仅生存没问题，而且风投资金也会蜂拥而至。如果以上都占不上，那么这个中小企业未来的发展很不乐观。