大企业迎来整合时代

    农资导报：您认为未来5~10年农资大企业的发展将呈现怎样的趋势？
    周永亮：大企业整合力度加大、步伐加快，这既是近年来农资行业发展呈现的特点，也将是未来5~10年的大势所趋。未来大企业的整合将在多个维度展开：比如氮磷钾全肥种的整合，比如在产业链横向与竖向的十字架式整合，再比如地域市场内和跨地域的整合等等。
    在这一番风起云涌之后，大企业在流通、资源、产品等各个领域雄霸一方的格局将逐渐形成。同时在这个过程中，必然要死掉一大批企业。农资企业如果还像以前那样自我滚动、慢慢积累，不仅发展难，想活下去都是问题。

    农资导报：做出这样的判断有何依据？
    周永亮：依据是多方面的。
    首先，从国外农资行业的发展历史来看，发展到一定阶段后通过整合提高产业集中度已有先例。且不说美国、加拿大等发达国家，即便印度国内农资产业的整合程度都比中国高。据公开数据，印度前三家化肥企业的肥料销量已占到国内市场销量的70%，中国显然没达到这种程度。
    其次，中国农业生产正发生的变化将推动农资行业加快整合。印度的化肥企业格局跟其农业生产方式有一定关系。印度大庄园较多，大庄园采购肥料较为集中的特点有利于促成大企业格局的实现。美国、加拿大农业的大农场布局从需求上促成了农资大企业格局。目前中国的土地流转也在推进，农业规模化生产逐步形成。这一变化将推动农资供应的变化，农资大企业整合也应运而生。
    再次，资本市场发生的变化为农资大企业整合提供了条件。十年前农资企业要进行大规模的整合比较困难，主要是资本市场不成熟，整合的杠杆很少。因为十年前基金和风投资金更多关注IT等前沿行业，那时民营企业想并购主要是靠上市融资，国有企业则通过政府拉郎配或银行贷款。
    但现在风向变了，风投资金开始把目光对准了肥料行业， 对IT等高科技领域反而不再那么热心，因为化肥是粮食的粮食，农资行业是关乎国计民生的行业。尤其是近几年不少肥料企业在创新上也做了探索，像控释肥、缓释肥等等，这些有亮点的肥料企业正在成为风投的关注点。对肥料企业来讲，如果你在产品、销售模式、运营模式等方面有特色，这些创新内容有望得到风投资金的青睐。  

    农资导报：您特别强调了资本在整合中的力量。
    周永亮：是的。通过市场方式进行的整合，必须有资本来支撑。通过创新来吸引资本，通过资本运作来完成企业间整合，将是大企业时代的主题。之前我们“开启大企业时代”论坛上来的企业，多多少少都和资本存在关系，最典型的就是金正大。近几年来，金正大在资本运作上是一个比较成功的例子，有许多值得同行借鉴的内容。此外中海化学作为上市公司，也是近十年来借助资本市场来实现整合扩张的典型。仔细研究这些企业，你会发现资本在他们并购中有着举足轻重的作用。

    整合应由表及里

    农资导报：很多企业反映兼并容易，整合难，您怎么看？
    周永亮：整合不光是说这个企业把另外一个企业给收购了。还包括兼并后企业内部实现的整合，这一个过程的确很复杂。近几年国内农资行业也有不少企业整合不成功案例。有的企业兼并了不少企业，但是整而不合。整完之后，企业内部的生产、运作没有合拍，没有实现1+1大于2甚至等于2的效果。这除了跟资本力量有关外，还跟整合的策略有一定关系。
    农资导报：谈到整合时，企业更多说的是整合后企业文化的难以融合，您认为在文化整合上有哪些策略？
    周永亮：单谈文化有点空。我认为，文化只是表面现象，整合是一个由表及里的过程，需要分为几个层次：
第一个层次是整合利益关系。利益层次的整合是最基本的，如果没有合理的利益分配，文化只是空谈。有些企业，像晋煤，在企业整合上做得好，管理层说是老总大气、有境界。我认为，其境界就在于老总敢于舍去一些利益来促成合作，境界源于利益机制的建立。
    以中海化学为例，这个企业先后整合了富岛化工、湖北大峪口、天野化工等企业。我们研究发现，中海化学在利益分配上重在把握对干部、员工的激励。比如整合富岛化工时，提出了"三不"：不降职、不减薪、不裁员。人心稳了，谈文化才有基础。利益链条理顺了，才能由“整”谈“合”。
    第二个层次在于管理的变革。把一家企业兼并过来后，资金注入了，管理上还是原来那一套，那肯定整合不了。利益问题是解决人和人的关系，管理是解决人和事的关系。资金注入了，利益分配解决了，此后只有在生产、营销等方面输入卓有实效的管理模式，企业才能被拉起来，发展起来。还拿中海化学为例，兼并天野化工后，中海化学把富岛化工上已经成熟的“大部制”引进来，改进生产管理模式；另一方面实行“全体起立”，一改原来的大锅饭，建立激励机制。生产动起来了，企业自我造血功能有了，才有谈文化的空间。
    第三个层面才是文化的整合。文化整合的实质是对人心的整合。资金有了、发展有了，如何让被整合的企业有归属感和责任感，在精神和干劲儿上形成合力，这就需要整合人心。在之前的两个层面实现整合之后，文化的整合就会顺理成章。这更多的在于对不同企业管理层、员工间习惯和文化的研究和引导，这在不同企业间有不同的着重点，需要具体把握。

    民营企业大有可为

    农资导报：在大企业时代的整合浪潮中，哪些企业有望胜出？
    周永亮：谁将胜出，取决于谁能解决农资行业内面临的困局，谁能顺应未来农资行业发展的大势。
从国家政策导向来看，未来五年农资行业将重点解决供大于求、产能过剩的问题。从市场经济原理来看，供需只存在两种状态，供大于求和供不应求，平衡只是一种并不存在的理想状态。就化肥行业来看，宏观总量上是供大于求，但在微观需求结构上，很多细分领域却是供不应求。生产出的大宗化肥产品过剩，但细化到农民的具体需求品种，甚至还有短缺。
    目前形成这种过剩与近年来化肥行业内国进民退有一定关系，更多的国有企业上项目不是以市场为导向，是以GDP为导向，大上快上直接促成了过剩。如何解决总量过剩、结构短缺的问题？民营企业具有先天优势。民营企业在跟踪、分析、细化市场需求上有天赋，他们能够嗅到微观需求结构上的供不应求，能够通过灵活的运行机制解决这一问题。
    综上所述，未来5~10年，谁能在这些细分领域做文章，谁就将担任主角。基于先天优势，在产业整合大潮中，民营企业将大有可为，有望出现国退民进的趋势。

    农资导报：民营企业整合中，需要抓住哪些关键点？
    周永亮：两个重点。
    一是得渠道者得天下。十几年前农资行业的渠道是单一的、垄断的，目前已经步入多元化阶段。在市场经济下，没有自己的渠道优势将被卡住脖子。进行渠道的整合，是未来大企业实现整合的关键点。
    二是在商业模式上的创新。商业模式即是企业选择怎样的战略来发展。商业模式包括三个层面：营销模式、运营模式和资本模式。第一个层面决定了产品如何转化成现金；第二层面在于提高生产效率、降低成本；第三个层面则是如何借力发展。
    未来，这三个层面的创新将超越单纯的产品创新，成为大企业发展的综合推动力。目前业内不少企业在这三个层面上已经做了不少探索：比如营销模式上的合作社、互助组、技术服务站等等；运营模式上的“大部制”、“流程化”；资本模式上的上市融资、引入风投等。商业模式上的创新也将是企业整合或被整合的关键点。

    中小企业要找准定位

    但是从发展的角度来看，有个问题：中小企业永远在行业内占的是多数，但这个多数中一直在分化、淘汰，就单个企业而言，很不稳定，要么进入大企业行列，要么衰落、转行。依靠自我慢慢滚动的小企业很容易被淘汰或被整合。比如，销售渠道被大企业占据了，那小企业怎么发展？要么依托大企业的渠道，被间接整合；要么慢慢萎缩，直至难以为继。小企业也将存在，但要在生态链上找准自己的位置，才能和大企业兼容。
    农资导报：目前农资行业内有不少中小企业把发展定位在提供特色产品或差异化服务上，您觉得这些中小企业的发展潜力有多大，未来去向会怎样？
    周永亮：这样的中小企业在农资行业中不在少数，进入大企业时代后，我对他们的发展心存隐忧。
先拿主打服务牌的企业来说，如果这些企业的规模不够大，发展不够快，他的服务是很难持续的。从市场来看，持续的服务需要两个要素：一是相对高素质的服务人员。农技服务要懂技术、懂种植、懂产品的高素质人员，或者是中、高级别的专家人才，中小企业能够掌握多少这样的人才？这显然需要企业实力来支撑。二是需要资料数据库。服务到哪里，企业的土壤数据库就得跟踪到哪里。用到什么样的化肥品种，就得具备化肥性能的资料库。这两者缺一不可。服务越个性，服务成本越高，中小企业发展越难。
    打个比方，给农民做服务，要测土、要施肥方案、要送化肥、还不能太贵，关键是施肥过后要定期回访跟踪。这一整套下来才叫服务。现在我更多看到的是企业派个农技师过去，走马观花地看上几眼，推销完化肥就走，之后半年见不到一次。如果依靠这样的潦草的服务来发展，企业只能死。一句话：如果选择服务这条道，一定要往大里走，才能提供真正让农民看得着的服务。
    农资导报：那依托特色产品的中小企业呢？
    周永亮：靠特色产品的企业也是一样，要么被大企业整合，成为其有特色的一部分；要么靠产品特色迅速成长壮大，否则难以持续生存。特色就意味着量小，量小在跟渠道合作时就容易出现资金链的断裂。从市场经营的经验来看，渠道商更趋向于赊欠销量偏小的品牌。一家赊、两家欠，几家下来企业就受不了。在农资行业，靠特色产品立足只能是暂时的，是可以生存的，但没有其他方面的推动，肯定是无法持续的。

    农资导报：您刚才说中小企业要想生存，必须在这个生态链上找准自己的位置？
    周永亮：对，找准位置才能延长生存时间，为自己争取壮大的机会。
    中小企业找到位置有几个值得借鉴的途径：一是找准特色点，依托资本运作迅速变大；二是傍大款，与行业内的大企业联合。要么是傍渠道上的大款，要么是生产上的大款，以大企业做后盾；三是在自己的核心竞争力上下工夫，尤其是在技术上。我在日本考察过一家以有机垃圾为原料的肥料企业，产能不到20万吨。它有两大核心技术：一是生产全程没有气味，可建在城市边缘；二是肥料配方好，施肥不打药也能抑制害虫。就是这一核心竞争力，让它在日本市场仍有立足之地。如果国内的中小企业也能具备这样的技术，那不仅生存没问题，而且风投资金也会蜂拥而至。如果以上都占不上，那么这个中小企业未来的发展很不乐观。