大企业迎来整合时代

    农资导报：您认为未来5~10年农资大企业的发展将呈现怎样的趋势？
    周永亮：大企业整合力度加大、步伐加快，这既是近年来农资行业发展呈现的特点，也将是未来5~10年的大势所趋。未来大企业的整合将在多个维度展开：比如氮磷钾全肥种的整合，比如在产业链横向与竖向的十字架式整合，再比如地域市场内和跨地域的整合等等。
    在这一番风起云涌之后，大企业在流通、资源、产品等各个领域雄霸一方的格局将逐渐形成。同时在这个过程中，必然要死掉一大批企业。农资企业如果还像以前那样自我滚动、慢慢积累，不仅发展难，想活下去都是问题。

    农资导报：做出这样的判断有何依据？
    周永亮：依据是多方面的。
    首先，从国外农资行业的发展历史来看，发展到一定阶段后通过整合提高产业集中度已有先例。且不说美国、加拿大等发达国家，即便印度国内农资产业的整合程度都比中国高。据公开数据，印度前三家化肥企业的肥料销量已占到国内市场销量的70%，中国显然没达到这种程度。
    其次，中国农业生产正发生的变化将推动农资行业加快整合。印度的化肥企业格局跟其农业生产方式有一定关系。印度大庄园较多，大庄园采购肥料较为集中的特点有利于促成大企业格局的实现。美国、加拿大农业的大农场布局从需求上促成了农资大企业格局。目前中国的土地流转也在推进，农业规模化生产逐步形成。这一变化将推动农资供应的变化，农资大企业整合也应运而生。
    再次，资本市场发生的变化为农资大企业整合提供了条件。十年前农资企业要进行大规模的整合比较困难，主要是资本市场不成熟，整合的杠杆很少。因为十年前基金和风投资金更多关注IT等前沿行业，那时民营企业想并购主要是靠上市融资，国有企业则通过政府拉郎配或银行贷款。
    但现在风向变了，风投资金开始把目光对准了肥料行业， 对IT等高科技领域反而不再那么热心，因为化肥是粮食的粮食，农资行业是关乎国计民生的行业。尤其是近几年不少肥料企业在创新上也做了探索，像控释肥、缓释肥等等，这些有亮点的肥料企业正在成为风投的关注点。对肥料企业来讲，如果你在产品、销售模式、运营模式等方面有特色，这些创新内容有望得到风投资金的青睐。  

    农资导报：您特别强调了资本在整合中的力量。
    周永亮：是的。通过市场方式进行的整合，必须有资本来支撑。通过创新来吸引资本，通过资本运作来完成企业间整合，将是大企业时代的主题。之前我们“开启大企业时代”论坛上来的企业，多多少少都和资本存在关系，最典型的就是金正大。近几年来，金正大在资本运作上是一个比较成功的例子，有许多值得同行借鉴的内容。此外中海化学作为上市公司，也是近十年来借助资本市场来实现整合扩张的典型。仔细研究这些企业，你会发现资本在他们并购中有着举足轻重的作用。

    整合应由表及里

    农资导报：很多企业反映兼并容易，整合难，您怎么看？
    周永亮：整合不光是说这个企业把另外一个企业给收购了。还包括兼并后企业内部实现的整合，这一个过程的确很复杂。近几年国内农资行业也有不少企业整合不成功案例。有的企业兼并了不少企业，但是整而不合。整完之后，企业内部的生产、运作没有合拍，没有实现1+1大于2甚至等于2的效果。这除了跟资本力量有关外，还跟整合的策略有一定关系。
    农资导报：谈到整合时，企业更多说的是整合后企业文化的难以融合，您认为在文化整合上有哪些策略？
    周永亮：单谈文化有点空。我认为，文化只是表面现象，整合是一个由表及里的过程，需要分为几个层次：
第一个层次是整合利益关系。利益层次的整合是最基本的，如果没有合理的利益分配，文化只是空谈。有些企业，像晋煤，在企业整合上做得好，管理层说是老总大气、有境界。我认为，其境界就在于老总敢于舍去一些利益来促成合作，境界源于利益机制的建立。