以中海化学为例，这个企业先后整合了富岛化工、湖北大峪口、天野化工等企业。我们研究发现，中海化学在利益分配上重在把握对干部、员工的激励。比如整合富岛化工时，提出了"三不"：不降职、不减薪、不裁员。人心稳了，谈文化才有基础。利益链条理顺了，才能由“整”谈“合”。
    第二个层次在于管理的变革。把一家企业兼并过来后，资金注入了，管理上还是原来那一套，那肯定整合不了。利益问题是解决人和人的关系，管理是解决人和事的关系。资金注入了，利益分配解决了，此后只有在生产、营销等方面输入卓有实效的管理模式，企业才能被拉起来，发展起来。还拿中海化学为例，兼并天野化工后，中海化学把富岛化工上已经成熟的“大部制”引进来，改进生产管理模式；另一方面实行“全体起立”，一改原来的大锅饭，建立激励机制。生产动起来了，企业自我造血功能有了，才有谈文化的空间。
    第三个层面才是文化的整合。文化整合的实质是对人心的整合。资金有了、发展有了，如何让被整合的企业有归属感和责任感，在精神和干劲儿上形成合力，这就需要整合人心。在之前的两个层面实现整合之后，文化的整合就会顺理成章。这更多的在于对不同企业管理层、员工间习惯和文化的研究和引导，这在不同企业间有不同的着重点，需要具体把握。

 

    民营企业大有可为

    农资导报：在大企业时代的整合浪潮中，哪些企业有望胜出？
    周永亮：谁将胜出，取决于谁能解决农资行业内面临的困局，谁能顺应未来农资行业发展的大势。
从国家政策导向来看，未来五年农资行业将重点解决供大于求、产能过剩的问题。从市场经济原理来看，供需只存在两种状态，供大于求和供不应求，平衡只是一种并不存在的理想状态。就化肥行业来看，宏观总量上是供大于求，但在微观需求结构上，很多细分领域却是供不应求。生产出的大宗化肥产品过剩，但细化到农民的具体需求品种，甚至还有短缺。
    目前形成这种过剩与近年来化肥行业内国进民退有一定关系，更多的国有企业上项目不是以市场为导向，是以GDP为导向，大上快上直接促成了过剩。如何解决总量过剩、结构短缺的问题？民营企业具有先天优势。民营企业在跟踪、分析、细化市场需求上有天赋，他们能够嗅到微观需求结构上的供不应求，能够通过灵活的运行机制解决这一问题。
    综上所述，未来5~10年，谁能在这些细分领域做文章，谁就将担任主角。基于先天优势，在产业整合大潮中，民营企业将大有可为，有望出现国退民进的趋势。

    农资导报：民营企业整合中，需要抓住哪些关键点？
    周永亮：两个重点。
    一是得渠道者得天下。十几年前农资行业的渠道是单一的、垄断的，目前已经步入多元化阶段。在市场经济下，没有自己的渠道优势将被卡住脖子。进行渠道的整合，是未来大企业实现整合的关键点。
    二是在商业模式上的创新。商业模式即是企业选择怎样的战略来发展。商业模式包括三个层面：营销模式、运营模式和资本模式。第一个层面决定了产品如何转化成现金；第二层面在于提高生产效率、降低成本；第三个层面则是如何借力发展。
    未来，这三个层面的创新将超越单纯的产品创新，成为大企业发展的综合推动力。目前业内不少企业在这三个层面上已经做了不少探索：比如营销模式上的合作社、互助组、技术服务站等等；运营模式上的“大部制”、“流程化”；资本模式上的上市融资、引入风投等。商业模式上的创新也将是企业整合或被整合的关键点。

 

    中小企业要找准定位

    农资导报：谈了这么多整合、兼并，我感觉进入大企业时代，中小企业好像没有活头了？
    周永亮：大有大的好处，小也有小的优势。进入大企业时代，行业内有了巨头企业，但小企业也会存在，这是所有行业的规律。

    谈了这么多整合、兼并，我感觉进入大企业时代，中小企业好像没有活头了？    大有大的好处，小也有小的优势。进入大企业时代，行业内有了巨头企业，但小企业也会存在，这是所有行业的规律。

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