●2002年：格局初现，市场无限广阔 ●2003年：农资连锁方兴未艾

●2004年：延伸产业链，资源掌控更加有力 ●2005年：资本力量拉开行业整合大幕

2002年：

格局初现，市场无限广阔

三年市场风雨的洗礼，崭新的农资市场格局开始出现。一批旧的倒下了，新涌现的企业充满了无限生机。

他们做大做强的愿望是如此的强烈，而固守本地的经营模式又阻碍了他们的发展，于是一场在全国范围内组建营销分公司的运动在一批有实力的农资公司中展开。

中化集团迅速向外进军，在山东、重庆、青海、山西、云南、福建、湖北、北京、贵州、吉林、江苏、辽宁等13个省市建立了自己的营销分支机构。

浙江农资集团也打破地域限制，先后以投资入股等形式，在上海、江苏、江西、安徽、辽宁、陕西等地建立销售子公司，联合开拓当地的化肥市场。2002年，浙农集团省外化肥销售比例占到总销售额的40%。

而从1999年开始，烟台市农资总公司就在山东、吉林、内蒙古、河南、广东、广西、新疆、湖北等重点目标市场设立分支机构，将港口企业的资源和运输优势发挥到极致。

而在这一年里，根据WTO规定，化肥关税配额管理开始实行，配额内收4%的低关税，配额外加收50%的高关税；最初市场准入量是尿素130万吨、磷酸二铵540万吨、NPK复合肥270万吨，在过渡期内每年增加5%；化肥进口实行部分专营，但非专营渠道所占比例要以年增5%的速度逐年增加，到2009年最高不超过49%。入世的挑战让大家再次感到市场的严峻考验。

2003年：

农资连锁方兴未艾

2002年底，突然有50家农资超市在寿光农村冒了出来。

在寿光市田柳镇朱崖村，“德农农资超市朱崖店”的招牌特别引人注目。门口上方挂着一个红色横幅：“刮奖卡一开，好运自然来；29寸彩电等你拿，中奖率20%以上”。

店中，摆满了化肥、农药、小型农机具等各种农资商品。他们经销的农药有260多种，化肥有300多种。该店于2002年12月开业，房子是从村里租赁的，全部实行微机售货，日销售额平均在4000元左右。

在商品货架的旁边，还摆着一个书架，有日光温室黄瓜栽培、大棚葡萄、植保机械、施药技术规范等十几种农业用书，这些都是销售的。

寿光市的50家农资超市，分布在种植大棚菜集中的十几个乡镇，半数以上设在村中和地头、路边，有的设在镇区所在地。共分三个等级：中心店，2000平方米；镇级店，700平方米；村级店150平方米。所有商品均由公司统一配送。

德农农资超市负责人称，他们实行会员制，农民免费入会。他们对每个消费者建立消费档案，并提供跟踪服务，还实行积分制，积满300分的农民可以成为金卡会员，享受更多、更优惠的服务。不搞赊销，但对达到一定购货量的农民也实行送货。

一些超市的促销手段，对农民也很有吸引力。在德农超市朱崖店，只要购买化肥满50元、购买农药满20元，就可以获得一个刮奖卡，并兑现出20多台29寸彩电了。

德农超市还把供销社的“坐堂咨询”也借鉴了过来，并且更善于“包装”。一时间，“德隆现象”对农资界形成了巨大冲击。

然而一年后，德隆倒下了，但是亲历德隆盛衰的中汇融通投资有限公司董事长苟磊谈及此事时，则说：“德农超市的成功实践在行业内刮起连锁飓风，行业内媒体和企业纷纷前往考察和学习。德隆危机产生的根本原因是资金链的断裂，从而导致一个被行业广泛关注的项目嘎然而止，甚为可惜。德农农资连锁用真金白银给行业一个启示：农资连锁是农资流通领域的前途是连锁经营，但是要慎重的对待农资直营连锁和把握企业的渠道深度。”