●2002年：格局初现，市场无限广阔 ●2003年：农资连锁方兴未艾

●2004年：延伸产业链，资源掌控更加有力 ●2005年：资本力量拉开行业整合大幕

2002年：

格局初现，市场无限广阔

三年市场风雨的洗礼，崭新的农资市场格局开始出现。一批旧的倒下了，新涌现的企业充满了无限生机。

他们做大做强的愿望是如此的强烈，而固守本地的经营模式又阻碍了他们的发展，于是一场在全国范围内组建营销分公司的运动在一批有实力的农资公司中展开。

中化集团迅速向外进军，在山东、重庆、青海、山西、云南、福建、湖北、北京、贵州、吉林、江苏、辽宁等13个省市建立了自己的营销分支机构。

浙江农资集团也打破地域限制，先后以投资入股等形式，在上海、江苏、江西、安徽、辽宁、陕西等地建立销售子公司，联合开拓当地的化肥市场。2002年，浙农集团省外化肥销售比例占到总销售额的40%。

而从1999年开始，烟台市农资总公司就在山东、吉林、内蒙古、河南、广东、广西、新疆、湖北等重点目标市场设立分支机构，将港口企业的资源和运输优势发挥到极致。

而在这一年里，根据WTO规定，化肥关税配额管理开始实行，配额内收4%的低关税，配额外加收50%的高关税；最初市场准入量是尿素130万吨、磷酸二铵540万吨、NPK复合肥270万吨，在过渡期内每年增加5%；化肥进口实行部分专营，但非专营渠道所占比例要以年增5%的速度逐年增加，到2009年最高不超过49%。入世的挑战让大家再次感到市场的严峻考验。

2003年：

农资连锁方兴未艾

2002年底，突然有50家农资超市在寿光农村冒了出来。

在寿光市田柳镇朱崖村，“德农农资超市朱崖店”的招牌特别引人注目。门口上方挂着一个红色横幅：“刮奖卡一开，好运自然来；29寸彩电等你拿，中奖率20%以上”。

店中，摆满了化肥、农药、小型农机具等各种农资商品。他们经销的农药有260多种，化肥有300多种。该店于2002年12月开业，房子是从村里租赁的，全部实行微机售货，日销售额平均在4000元左右。

在商品货架的旁边，还摆着一个书架，有日光温室黄瓜栽培、大棚葡萄、植保机械、施药技术规范等十几种农业用书，这些都是销售的。

寿光市的50家农资超市，分布在种植大棚菜集中的十几个乡镇，半数以上设在村中和地头、路边，有的设在镇区所在地。共分三个等级：中心店，2000平方米；镇级店，700平方米；村级店150平方米。所有商品均由公司统一配送。

德农农资超市负责人称，他们实行会员制，农民免费入会。他们对每个消费者建立消费档案，并提供跟踪服务，还实行积分制，积满300分的农民可以成为金卡会员，享受更多、更优惠的服务。不搞赊销，但对达到一定购货量的农民也实行送货。

一些超市的促销手段，对农民也很有吸引力。在德农超市朱崖店，只要购买化肥满50元、购买农药满20元，就可以获得一个刮奖卡，并兑现出20多台29寸彩电了。

德农超市还把供销社的“坐堂咨询”也借鉴了过来，并且更善于“包装”。一时间，“德隆现象”对农资界形成了巨大冲击。

然而一年后，德隆倒下了，但是亲历德隆盛衰的中汇融通投资有限公司董事长苟磊谈及此事时，则说：“德农超市的成功实践在行业内刮起连锁飓风，行业内媒体和企业纷纷前往考察和学习。德隆危机产生的根本原因是资金链的断裂，从而导致一个被行业广泛关注的项目嘎然而止，甚为可惜。德农农资连锁用真金白银给行业一个启示：农资连锁是农资流通领域的前途是连锁经营，但是要慎重的对待农资直营连锁和把握企业的渠道深度。”

而在吸取德隆教训的基础上，农资连锁已开始广泛铺开……

浙江农资集团的惠多利农资连锁公司不断发展下游网点，并在浙江省内设立34个直营店、228家加盟店。同时，该公司通过建立授信制度、直销点考核办法等规章制度，加强下游网点管理。在授信额度内适度开展赊销铺底经营，增强基层网点市场竞争力，维护区域内市场秩序，做好农资产品供应工作。

安徽辉隆集团在探索农资连锁经营过程中，从实际出发，坚持“自主可控、高效畅通”的原则，在实践中走出了一条“配送中心＋加盟店”的辉隆连锁发展之路。他们将全省17个市划分为6大市场板块，由6个控股子公司各把一方，在集团的统一规划和指导下，在农业大县、交通要道、车站码头设立辉隆连锁配送中心，由配送中心通过业务合作吸收基层供销社、农业“三站”和个体农资经营大户加盟辉隆，全面启动辉隆连锁工程建设。2003年，辉隆集团建设配送中心57个，发展连锁店372家；2004年，累计建设配送中心69个，连锁店发展到582家；2005年，新建和改造配送中心70个，连锁店发展到1174家；2006年，新建和改造连锁店1100多家。

四川开元集团为进一步扩大、健全、巩固销售网络，投资1000万元成立四川开元农资连锁有限公司，并迅速在山东、河南、河北、陕西、广西、广东、四川等化肥需求量大的省份建立起10个加盟连锁公司。健全的网络攻城夺地，势如破竹，当年就达到了20.5亿元的销售收入。

广东农资公司加快了农资连锁配送网络的建设，在广东省主要港口建立了两个配送中心，在交通要道和农资产品集散地建立了10个配送公司，在乡镇地区组建了123家广东农资连锁加盟店，在全省初步形成了以物流配送为基础的新型农资连锁经营网络。

烟台市农资总公司在全国范围内建立区域配送中心85个，发展农资经营网点3800多个，初步形成了覆盖全国大部分用肥区域的农资营销网络体系。

苏农连锁集团在江苏省范围内完成了794家农资农家店改造，最大限度地满足和方便了农民群众对农资产品的需求。

河北省农业生产资料有限公司为了在河北省建立起根据地，把网络建设作为头等大事来抓，在省内建立配送中心12家、县级分销中心80家，发展乡村加盟店近3000家，为农民提供更多便利。

上海市农资公司投入3000万元对终端网络进行整合，在全国率先创立了标准化“农得利”农资连锁超市。通过先进的计算机数据联网管理系统，动态管理门店商品库存和销售记录，使“农得利”无假货、无过期农药的承诺落到实处。“农得利”连锁超市在上海累计开设100家，遍布上海乡村。建立市外网络成员30余家、门店1000余家。

还有四川的邦立达、九禾、新疆的农佳乐，大家在连锁的路上不断摸索，无怨无悔……

连锁最大的好处是什么？就是优质高效地向农民提供农资产品。作为农资行业的又一业态创新，连锁这种业态也正在被业内许多企业尝试并探索着。特别是2005年，借着国家商务部的“万村千乡市场工程”东风，中国农资连锁开展得更加如火如荼，从这里我们也似乎看到了中国农资的希望！

2004年：

延伸产业链，资源掌控更加有力

四川开元集团总裁赵思俭说：“一个农资企业要想获得旺盛的生命力，必须拥有自己的资源，这样才能让自己的渠道中有水并滔滔不绝地流动，渠道的作用才能得以最大的发挥，渠道的成本也才能降到最低。”

在打造产业链的过程中，中化化肥表现得最为神勇。从这几年的发展中，我们可以清晰地看到，中化化肥以超凡速度进行着资源的掌控与扩张：2002年3月，中化化肥与湖北东方农化中心合资组建湖北中化东方肥料有限公司，中化化肥拥有55%股权；2002年8月，中化化肥与福建永安智胜化工有限公司合资组建福建中化智胜化肥有限公司，中化化肥拥有53%的股权；2003年8月，中化化肥与贵州开磷（集团）有限责任公司、贵阳市工业投资控股有限公司合资组建中化开磷化肥有限公司，中化化肥拥有41%股权，为第二大股东；2004年3月，中化集团控股成立中化山东肥业有限公司；2004年4月，中化集团收购涪陵化工有限公司60%股份；2004年6月，中化集团出资4.6亿元入股盐湖钾肥，直接持有盐湖钾肥18.49%

股权，成为其第二大股东；2004年10月，中化集团参股天脊高平60万吨尿素项目；2004年11月，中化集团参股投资成立云南三环中化化肥有限公司，参与建设国内最大的磷复肥生产基地……

2004年，四川开元集团并购了四川省南部川龙化工有限公司，之后参股江津禾丰化工有限责任公司，并购宁夏丰友化工有限公司，使集团尿素生产能力达到35万吨，碳铵达到8万吨，同时拥有了年产15万吨高塔造粒高浓度尿基复合肥的生产能力，这项技术获得三项国家专利。实现四大并购后，开元开始对这些生产企业进行技术改造，并着手准备上马“24·36”项目（24万吨合成氨、36万吨尿素），使集团自有化肥产能达到100万吨。至此，四川开元集团实现了工、贸有机结合，相辅相成，实现了生产、销售无缝隙连接，大大提升了企业灵活应对市场变化的能力和整体经营业绩。有了资源后，开元集团又开始了建网步伐。

此外，苏农加快连锁供应链建设，全力打造“生产基地、物流配送、销售终端、科技服务”有机相连的供应链保障体系。首先投资建设大丰劲力化肥有限公司33万吨尿素、15万吨复合肥、测土配方肥生产基地，接着投资建设年产12万吨磷酸二铵、6万～10万吨硫酸项目的临河繁荣化工公司磷化工产业基地，自主生产苏农牌系列化肥产品。针对本省化肥资源相对短缺的实际情况，与海南、渭河、晋城、华鲁、东平等大型化肥生产加工企业以及省内主要化肥、农药、农膜生产企业建立了良好的战略合作关系，利用网络优势，获得了多种农资商品的区域总代理、总经销权。

而黑龙江省农、辉隆、烟农在资源的掌控上也都先人一步地走在了前列。

2005年：

资本力量拉开行业整合大幕

2005年7月28日，中化香港控股有限公司在完成对母公司中化集团的化肥资产收购项目后，在香港重新上市。中化化肥由此实现了在香港资本市场上市，成为中国化肥业海外上市第一股。

2006年2月，中化集团旗下子公司中化化肥通过出售10.01%股权，使全球最大钾肥生产企业Potash Corp成为公司第二大股东。出售所获资金用于收购国内化肥企业，计划收购项目包括：山东化肥业60%权益、山西天脊40%权益，以及青海盐湖余下约20%权益等，项目涉及金额高达20亿元人民币。

2006年7月，中化化肥花费1.3亿元认购鲁西化工5000万新股（约占其扩股后4.78%），成为该公司的第二大股东。

2006年9月，中化集团与吉林化肥农药集团签订了产权重组的框架协议。中国中化集团以“先合作，后重组”的方式，已先期投入1.1亿元帮助企业初步摆脱了困境。待条件成熟时，中化集团将对吉林化肥农药集团进行实质性的重组。

2006年11月，中化化肥宣布完成对山东华鲁恒升非公开发行股份的认购。完成认购后，中化化肥占华鲁恒升扩大股本后权益总额的4.54%，成为其第二大股东。

2006年12月14日，中化化肥(0297.HK)宣布改名，由中化香港控股更名为中化化肥控股。

2007年2月，中化集团与国内最大的农药研发企业沈阳化工研究院在沈阳签署重组协议，沈阳化工研究院以国有资产无偿划转形式整体并入中化公司，成为中化公司的全资子公司。

2007年5月,中化集团控股上市公司中化国际出资5亿元人民币协议收购江山股份大股东南通工贸持有的江山股份28%股份，转让完成后，中化国际将成为江山股份第二大股东……

中化化肥通过一系列资本运作和整合，成功实现了业务转型，由过去单纯的国际化肥贸易型企业向上下游延伸，扩展成为上游资源生产涵盖氮磷钾三大品种，下游营销网络覆盖全国的全能型化肥企业。企业规模也实现了历史性的突破，中化化肥总生产能力逾700万吨。2006年，公司化肥销售量超过1200万吨，占国内市场份额14%；在高价值化肥中，中化化肥占到60%的市场份额。同时，中化化肥还拥有分销中心1300多家，分布于21个主要农业省份。

而对于四川开元来说，资本运作也是神来之笔，让开元在短时间之内羽翼渐丰。开元通过收购、控股、租赁、合资、合作等形式，引进战略合作伙伴，整个集团获得跨越式、超常规发展，形成了以化肥、贸易、矿产资源及房地产开发等多元化综合经营于一体的大型股份制企业，年销售规模在30亿元以上，集团下属全资和控股的企业达20家。产品种类可以说集化肥之大全，包括尿素、碳铵、磷酸一铵、钾肥、复合肥、硝铵磷、氯化铵等。

而农资业界出现的另一位资本运作高手就是颇显另类的浩伦农业科技集团。2004年，该公司总裁吴少宁带领浩伦在农资流通行业悄然崛起并吸引了业内众多的目光。浩伦运用资本之手，在农资流通市场打拼出一片广阔疆域，其控股子公司遍布全国10多个省，公司总数突破40多家。

资本的力量不仅让这些企业在最短的时间内得以成长壮大，更用现代化的商业手段拉开了行业整合的大幕。