瓮福集团董事长何浩明（右二）考察昆丰大豆专业社

把一滴水放进大海，它就永不枯竭了。如果把农资喻为一滴水，那么，它的“大海”是什么？是“三农”！只有把农资放进“三农”的大链条中，理顺三农发展的关系，找到了大农业的发展出路，农资经营这个小环节的问题也就迎刃而解了。 ———曹利铭

大气魄：

从散兵游勇到整体作战

曹利铭接手庆丰以后，正好赶上化肥形势大起大落，稍微操作不慎，就会带来很大的损失。“所以一上任，我对自己说，要先把家守住，守稳之后再发展。”

来到庆丰，曹利铭做的第一件重要的事情就是对东北的农资网络进行整合并购，开创了一种“由竞到合”的商业文化，形成庆丰气势磅礴的大流通版图。

因为他清楚地看到，自1998年国家化肥流通体制改革以来，化肥流通行业呈现出经营主体多、规模小、资金短缺、管理落后、抵御风险能力差、市场竞争层次低、发展后劲不足的局面。十年“百舸争流”，需要有效地整合市场上孤立的个体，使大家的经营目标趋同、经营行为协调统一，联合作战，才能摆脱行业困境、保证可持续发展。

而整合的推动者，必然是那些理念超前、机制灵活、管理有力、实力雄厚，已具备一定的人力、货源、资金、市场、网络基础和品牌号召力、市场影响力的大中型企业。

“庆丰公司已经具备了这种能力，只要庆丰在东北振臂一呼，大家都会积极响应。这一切都源于信任。在这种大背景下，充分发挥自身独特的竞争优势，主动寻求突破，我们就能再次抢得先机，当好这个带头人！”他的分析有种纵观天下的全局感。

想到就要做到。2009年，庆丰并购了22家农资公司，庆丰占51%的股份。其中有两家年销售量在30万吨以上的省级公司，其他的都是县级龙头企业。

曹利铭说，这种农资分销整合带来的好处是多方面的。

对于庆丰，企业实力迅速实现几何级增长，公司网络几乎在东北市场全部覆盖，没有盲区。

由于庆丰实力的迅速扩大，庆丰的合作伙伴的层次也得到了进一步梳理与提升。目前庆丰已与中石油、湖北宜化、晋煤、开磷、瓮福、鲁西、华鲁恒升等业内知名企业建立了很好的业务联系。

对庆丰麾下的经销商来说，由于站到了一个更大的平台上，无论是业务模式、盈利能力、管理水平、行业内话语权及抗风险能力都得到了提升。

庆丰并购的原则就是把蛋糕做大。“一个企业并购后，即使是他所占的股份少了，但是获得的利润却多了。庆丰与农资公司合作，不是从他们碗里夹肉，而是向他们碗里添肉。如果做不到，我们宁愿不合作。”曹利铭说。

对于经销商，发展的最大瓶颈就是资金不足。加入庆丰后，经销商从资金规模到资金量都得到提高。以前与生产企业的合作规模也许就是四五千万，但是现在可以达到两个亿。

“原来为啥不能合作这么大，主要就是那个时候他们是个体户，而现在有了庆丰这张底牌。”张永埔笑着说。

加盟庆丰后，由于国有股份及多名股东的参与，股权结构更加合理；由于监管力度加大，账务更加规范，公司经营更加“阳光”。

加上庆丰并购的农资公司负责人很多都是当地的精英，有人大代表、政协委员、十大优秀青年等。现在大家共处于一个集团，彼此间有了血缘关系，大家感觉非常近，沟通起来也非常顺畅。相互交流经验，互相学习，共同提高，从而获得更快的发展。

而对于子公司的管理，曹利铭的原则就是“有限放手”。 “在集团的统一领导下，子公司有一定的权力；保证他们在公司里面有合理的股份，让他们钱包鼓起来了，利润上满意了，同时不断提高他们的社会地位。保证既有大原则，又有灵活性。”