瓮福集团董事长何浩明（右二）考察昆丰大豆专业社
把一滴水放进大海，它就永不枯竭了。如果把农资喻为一滴水，那么，它的“大海”是什么？是“三农”！只有把农资放进“三农”的大链条中，理顺三农发展的关系，找到了大农业的发展出路，农资经营这个小环节的问题也就迎刃而解了。 ———曹利铭
大气魄：
从散兵游勇到整体作战
曹利铭接手庆丰以后，正好赶上化肥形势大起大落，稍微操作不慎，就会带来很大的损失。“所以一上任，我对自己说，要先把家守住，守稳之后再发展。”
来到庆丰，曹利铭做的第一件重要的事情就是对东北的农资网络进行整合并购，开创了一种“由竞到合”的商业文化，形成庆丰气势磅礴的大流通版图。
因为他清楚地看到，自1998年国家化肥流通体制改革以来，化肥流通行业呈现出经营主体多、规模小、资金短缺、管理落后、抵御风险能力差、市场竞争层次低、发展后劲不足的局面。十年“百舸争流”，需要有效地整合市场上孤立的个体，使大家的经营目标趋同、经营行为协调统一，联合作战，才能摆脱行业困境、保证可持续发展。
而整合的推动者，必然是那些理念超前、机制灵活、管理有力、实力雄厚，已具备一定的人力、货源、资金、市场、网络基础和品牌号召力、市场影响力的大中型企业。
“庆丰公司已经具备了这种能力，只要庆丰在东北振臂一呼，大家都会积极响应。这一切都源于信任。在这种大背景下，充分发挥自身独特的竞争优势，主动寻求突破，我们就能再次抢得先机，当好这个带头人！”他的分析有种纵观天下的全局感。
想到就要做到。2009年，庆丰并购了22家农资公司，庆丰占51%的股份。其中有两家年销售量在30万吨以上的省级公司，其他的都是县级龙头企业。
曹利铭说，这种农资分销整合带来的好处是多方面的。
对于庆丰，企业实力迅速实现几何级增长，公司网络几乎在东北市场全部覆盖，没有盲区。
由于庆丰实力的迅速扩大，庆丰的合作伙伴的层次也得到了进一步梳理与提升。目前庆丰已与中石油、湖北宜化、晋煤、开磷、瓮福、鲁西、华鲁恒升等业内知名企业建立了很好的业务联系。
对庆丰麾下的经销商来说，由于站到了一个更大的平台上，无论是业务模式、盈利能力、管理水平、行业内话语权及抗风险能力都得到了提升。
庆丰并购的原则就是把蛋糕做大。“一个企业并购后，即使是他所占的股份少了，但是获得的利润却多了。庆丰与农资公司合作，不是从他们碗里夹肉，而是向他们碗里添肉。如果做不到，我们宁愿不合作。”曹利铭说。
对于经销商，发展的最大瓶颈就是资金不足。加入庆丰后，经销商从资金规模到资金量都得到提高。以前与生产企业的合作规模也许就是四五千万，但是现在可以达到两个亿。
“原来为啥不能合作这么大，主要就是那个时候他们是个体户，而现在有了庆丰这张底牌。”张永埔笑着说。
加盟庆丰后，由于国有股份及多名股东的参与，股权结构更加合理；由于监管力度加大，账务更加规范，公司经营更加“阳光”。
加上庆丰并购的农资公司负责人很多都是当地的精英，有人大代表、政协委员、十大优秀青年等。现在大家共处于一个集团，彼此间有了血缘关系，大家感觉非常近，沟通起来也非常顺畅。相互交流经验，互相学习，共同提高，从而获得更快的发展。
而对于子公司的管理，曹利铭的原则就是“有限放手”。 “在集团的统一领导下，子公司有一定的权力；保证他们在公司里面有合理的股份，让他们钱包鼓起来了，利润上满意了，同时不断提高他们的社会地位。保证既有大原则，又有灵活性。”
经过两年多的合作，集团的优势已经明显地体现出来了，庆丰集团辽宁海城丰禾农资的销量比以前增加了一倍。总经理冯印昌逢人就说：“化肥销售，从来还没有像现在这么痛快过。”
庆丰集团吉林晶辉农业科技有限公司总经理郭广辉用“完美牵手”来描述合作。他说：“加入庆丰集团，让我们有能力立足化肥主业的同时，适度多元发展，打造吉林的农资沃尔玛，探索中国农村流通渠道变革的新型营销模式。”
“有许多人跟我讲，加入庆丰以后睡觉都睡得香了。因为有了靠山、有了家，有了难处有人支持，心里有想不通的事情有地方倾诉……”曹利铭笑着说。
“事实证明，我们对东北农资流通渠道的整合是成功的，庆丰在东北市场也是有号召力的。就拿去年的团拜会来说吧，临时决定当天晚上开，早晨发会议通知，晚上旗下的29家分子公司的200多位主要领导悉数到位。当时，我父亲看着这些和自己一同打天下的兄弟，十分感慨地说：‘燕子归巢了’！”
黑龙江省供销社主任张闻明则从行业高度对此进行了概述：“庆丰的行业并购整合之所以能够如此顺利，一方面源于大庆老曹的人格魅力和庆丰的实力，还有一个重要的原因就是‘顺势而为’。”
大手笔：
从散珍珠到产业链
早在2005年，老曹总曹经权就说：“庆丰公司虽然得到了快速的发展，但只成功了百分之五十。如果能够立足化肥，有效建立起农村营销网络、服务网络、信息网络和现代物流体系，成为集网络化分销、配方肥供应、农化技术服务为一体的化肥销售服务商，就会面临进入其他农资业务、农副产品收购、农村消费品销售等更为广阔的发展通道。到那个时候，出现在庆丰面前的必将是另一番天地……”
曹利铭接手后，就将“打造专业的农资流通商”作为自己的重要任务，并在农业产业链的延伸上做出卓越成绩。
“这么多年，生产企业、流通企业、农民，都自己想自己的事，浪费了很多资源。其实我们都是产业链上的珍珠，连起来了，就是一条闪闪发光的项链。”
他介绍说，向上游，庆丰积极融入生产环节，保证渠道有充足的资源。2009年，庆丰与晋煤集团合作，参股介入河北玉田百万吨氮肥项目，为公司提供质优价廉的尿素资源。“今后庆丰集团还将在上游寻找更多的机会，参股资源性企业，让公司的网络有更丰富的资源流动。”曹利铭说。
在下游，庆丰开创的“克山模式”以生产企业为龙头，以农民合作社为载体，以土地流转为经营方式，以大豆产业为主体，建立起完整的产业链条，引起了广泛的关注。
曹利铭介绍说，2009年1月，在庆丰的极力推动下，旗下的克山昆丰农业生产资料有限公司成立了昆丰大豆专业合作社。形成了农资供应—大豆生产—大豆销售—深加工为一体的农业产业链，大大提升了产业链的运营效率，而且给所有相关环节带来了丰厚的回报。
具体操作就是生产企业（目前合作最好的是贵州瓮福）以出厂价向合作社提供二铵，合作社统一指导种植；大豆收获后，合作社以高出市场的价格收购，并在自己的油脂加工厂加工成豆油，而社员由此可以得到无息垫资使用种子化肥、合作社代储代销大豆、免费接受科技培训、享受国家相关优惠政策，定额获得免费豆油、互助公益基金等多种优厚待遇。
“这样一来，化肥生产企业高兴，近两年，昆丰大豆合作社每年消费瓮福二铵1.2万吨；农民高兴，种植成本大大降低，收入也有所增加；我们也高兴，产业链得到延伸，经济效益得到大幅提升。”曹利铭笑着说。
企业赢。瓮福（集团）有限公司董事长何浩明说：“瓮福二铵从2003年就在克山销售，但是一直到2008年，每年的销量都在6000多吨左右。从2009开始，昆丰大豆专业合作社成立以后，销量一下子就达到了1.2万吨。瓮福与昆丰合作社直接对接，一方面使化肥直接从厂家到农民手中，保证了质量、减少了环节，让利于农户；另一方面让测土配方施肥有了落脚点。这两年，瓮福在克山加强测土配方施肥指导，加强科技种植示范点建设，发挥技术辐射效应，不断提高农民满意度。可以说，克山模式是一个企业+合作社+农户+下游加工企业的成功范例，它实现了多方面的共赢。”
农民赢。据昆丰农资公司总经理刘洪彦介绍说，在克山昆丰大豆合作社，农民可以用上价格最优惠、质量有保证的农资，可以免费接受农技指导、田间管理服务；不用担心大豆卖不出去，每年还可以得到5公斤免费的豆油；土地的收益也提高了，据测算，平均每亩地增加收益60元，2010年，加入合作社的农民年共增收1600万元。2010年,入社社员已经达到6万户，占全县农户总数的50%。
流通赢。“目前昆丰合作社也成为全县规模最大、覆盖面最广、带动能力最强，集产、销、加工、服务于一体的大豆加工龙头企业。2010年，公司年营业额达到9亿元。”刘洪彦信心十足，“下一步，我们还要把大豆做成一个更大的产业，让昆丰走向国际……”现在的刘洪彦有许多梦想。
“农民专业合作社必须有龙头企业的融入才能成功。为了支持‘克山模式’的实现，庆丰投资了5个多亿。”曹利铭说，“克山模式成功了！今后，我们还将在其他地区继续推行这种模式。我相信，这将是未来中国农资分销的一种方向，它的意义是深远的。”
曹利铭的这种完全开放性的决策也向业内人证实了：事业没有边界！
大境界：
从大农资到大农业
这三年，曹利铭一直领导团队致力于庆丰从农资集团向大农业产业集团的转型。2008年底，随着国家推进土地流转等农业政策的出台，庆丰在这方面做了大量工作。目前庆丰已流转土地25万亩，拥有30~50年的种植权。
“庆丰拿的25万亩土地，大部分都不是从农民手里拿的，而是乡村的预留地，或者是抛荒地，甚至是沼泽地。农民又没有能力改造。现在庆丰把它开发出来，相当于为黑龙江增加了25万亩耕地，这对黑龙江省千亿斤粮食工程的顺利完成，会起到很好的作用。”张永埔对庆丰的土地流转行动予以了肯定。
庆丰拿到土地后将怎么办呢？
曹利铭的终极想法就是把“克山模式”在这片土地上复制。通过这种模式，在这片土地上挖出“金子”。
由于拿到的基本都是当地的中低产田，庆丰先后投入2个亿和大量人力物力进行改造；同时进行基础设施建设。“今年产量还不错。相信再过两年，随着地力的增强，管理技术的提升，这些中低产田都能变成高产田。我们在富裕县有一块2万多亩的基地已经成为国家高产示范样板田。未来两年，国家还要投入一亿零八百万，把这里建成现代化景观农业，兼具农业、生产、旅游功能。现代化规模农业已经初见端倪，小有成效。”曹利铭说，“与此同时，我们在依安、林甸、富裕等四个县分别成立了庆丰粮满仓农业种植公司，以水稻种植基地为基础发展种植业，以基地为基础延伸产业链发展米业；下一阶段我们要大力发展绿色种植，有机农业，开发高附加值水稻。”
据他介绍，庆丰进行规模化农业的探索也得到当地政府的认可。2010年，黑龙江政府给庆丰的水稻农机专业合作社配套8套大型农业机械，每套1000多万，总价值在8000万左右。
“现在米厂刚刚投产，第一条生产线可年加工15万吨大米，未来还要扩大规模。水稻的产业链已经初步建成，未来水稻深加工，比如米糠油还要进一步探索。种植公司+基地+加工企业的产业链条已经建成。未来我们要把耕地发展到40万亩，土地盈利将来在公司利润结构中将占到20%到25%。”曹利铭说。
随着大农业构架的形成，粮食贸易也被庆丰提上议事日程，并探索出一个崭新的“粮肥套作”模式。2010年庆丰集团粮食贸易已经达到60万吨，以玉米、水稻、大豆为主。
“原来做农资与粮食贸易是各自分立，没有关系，但经过这几年探索，我们发现，双方结合起来，无论是经营量和盈利能力，都能实现飞跃；现在我们的粮食贸易商，都是我们原来的化肥经销商，他们变成了我们区域市场的控股县域子公司，既做化肥经营，也做粮食贸易。基本每个点的贸易额都在万吨左右，有的甚至达到2万吨。他们春天给农民买化肥，秋天开始收购粮食。在这个过程中，庆丰集团提供资金、贸易渠道支持。”曹利铭介绍说，“网络功能得到进一步发挥。”
与此同时，庆丰借船出海，在农业产业链上进一步延伸。据曹利铭介绍说，目前庆丰正在与农产品深加工企业，如酒精、丁醇等企业开展战略合作，进一步提高粮食资源的附加值，延伸产业链。
经过近三年的运作，随着庆丰大农业的创立，庆丰的农资供应—农业种植—农产品回购—农产品贸易和加工这样一个大农业产业链模式已经形成。
有专家这样评价说：庆丰大农业运作模式，破解了中国的“三农”难题：推进了农业现代化的发展进程，改变了中国农村的面貌，帮助农民活得更有尊严；同时为业内同行提供了一种崭新的农资经营思维。
对此，曹利铭说：“作为支农企业，农民是衣食父母，让农民发家、让农民有尊严，企业才有生存的根基。我们希望让农民活得更有尊严。”
“土地还是那些土地，农民还是那些农民，但产出的效益增加了。而在这个过程中，农民的生活、消费方式，包括生活观念都在发生着改变。应该说，这是庆丰的贡献。”张永埔说。
“农资的命脉在哪里？在土地上，只有深深地扎根在这片土地上，你才能长成参天大树！”曹利铭一脸坚定！
在大农业里，曹利铭找到了让企业永不干涸的“大海”。
在采访结束的时候，曹利铭非常由衷地说：“其实说了这么多，归结到一点：庆丰之所以有今天，与省社领导高瞻远瞩的决策是分不开的。庆丰前进的每一步都凝聚着省社的扶持和心血。我们的整合并购、土地流转之所以有这么大的号召力，是因为有省社这面大旗、这个后盾！”
“如果当时没有省社副主任张永埔的‘立足龙江，巩固东北，辐射全国’大战略和大气魄，庆丰就不会这么快走出去，并迅速确立起在东北三省的地位，形成省社旗下倍丰、庆丰比翼双飞的稳健格局。”曹经权回忆着往事。
从气势恢宏的东北农资流通整合并购，到别出心裁的“克山模式”形成，再到农资集团向大农业集团的华丽转身，我们看到了黑龙江省供销社和庆丰领导人的超凡胆识和宽阔胸襟。也正因此，庆丰在第一阶段的“拓荒牛”形象上，形成了一种虎步天下的大气概，从而在东北大地上所向披靡，决胜千里。而庆丰的成功，也将对中国农资分销未来的发展带来了一场新思维和新革命！
“金奖银杯，民夸最是，不把根丢弃。瞬间商海，捻来多少奇迹？”借着张永埔的这阙《念奴娇》，我们期待着庆丰在农资商海创造更多奇迹！
