从股东背景看，目前的农资电商一般有两类：一是互联网企业，如京东、阿里，另一类是农资企业，如金正大（农商1号）、诺普信（田田圈）等。这些农资电商的运行还面临一些问题或障碍：一是基础设施和人才问题。农村的信息化水平还很低，很多农民还不会使用电脑、智能手机等通讯设备，严重制约了农村电商发展；电商人才缺乏已经是一个非常紧要的瓶颈，互联网背景的企业缺农化服务人才、农资背景的企业缺信息化人才，这个问题不是简单的招聘或挖几个人才就能解决的。二是物流问题。发展农村电商需要与之相配套的物流体系，当时中国农村大部分是分散小规模种植，其居住不同于城市那么集中，物流配送体系很不完善。三是缺乏农化服务。农资电商的最终用户是广大农民，提供单一的农资产品已经不能满足他们的需求，需要提供种植、施肥、植保等增产增收一揽子解决方案，而目前的农资电商提供的农化服务还很有限。四是赊销问题。目前众多的经销商发挥的重要角色是解决农资行业的赊销问题，电子商务是减少中间环节、不赊销，因此，其发展还受到制约。要解决这些问题，需要国家制定更多具有操作性、扶持性的政策，增加投入，建设好软环境和配套服务。同时，应该加强市场监管，规范行业发展。

湖北新洋丰肥业股份有限公司电商事业部部长杨才松：

打造“互联网+农业”全生态链条

肥料的电商销售模式目前处在摸索阶段，存在一些现实瓶颈，但农资电商未来会呈爆发式增长的趋势是肯定的。

我们在村淘模式的运作中有几点体会，一是电商模式全部现款操作，从根本上杜绝了赊销问题。二是为现有的代理商建立了一套崭新网络，利用好就能迅速扩大销量。三是在村淘模式下合伙人都是上门营销，与传统坐商相比，推广效果可能要更好。四是对市场价格的管控，电商模式更简单高效。五是农民会和推广会都可以通过网络实现，提高了交流密度，达到了更好的推广效果，同时也降低了运营成本。

未来我们的目标是打造“互联网+农业”全生态链条。概括讲就是要通过农资产品下行和农产品上行建设一个农业封闭环，在这个体系中将实现信息和物流两条核心通路，并通过农资销售、农产品销售和数据中心三个平台，利用一体化种植方案，帮助农民解决最关心的怎么种、怎么卖的问题。

方向三：农化服务

史丹利化肥股份有限公司营销中心总经理梁福伟：

从产品制造向服务制造转变

目前专业农化服务公司稀少。虽然国家推出“十三五”现代农业发展规划，强化农化服务，但并没有大量涌现专业的农化服务公司，现行的农化服务模式仍存在很多短板。

作为农资生产企业来说，未来5年经营理念要从产品制造向服务制造转变，要做的核心工作有两方面。一是规划产品体系，丰富产品品类，满足种植户多维度的用肥需求。二是健全农化培训体系，提升销售团队的农化服务能力，力争实现每名销售人员都能自主、快捷地实现有效服务。

为此，史丹利公司将继续提升农业服务公司效力。史丹利公司旗下专设农业服务公司，将在全国推行“农业产业链中国合伙人”项目，寻找土地大规模经营合伙人，为合伙人提供全程作物解决方案，实现从种、收一直到粮食收储、售卖以及深加工的全程产业链服务。史丹利公司还将推出自主电商平台，满足新型农业经营主体对高性价比、便捷的农资以及服务的诉求，同时，增加多模块农化增值服务。

石家庄双联复合肥销售公司总经理崔秀丽：

农化服务转型迎来难得机遇

目前肥料企业的农化服务工作还主要以科技讲座、测土配方、现场技术咨询为主，没有更多的人力和财力对农民实施跟踪服务，最多只能针对示范田和部分种植大户进行指导。随着土地集中和种植大户涌现，农化服务的对象大大缩减，企业就会有更多的精力用于对终端售前、售中、售后服务，全程跟踪开展配方施肥、新技术推广应用、病虫害防治等工作，使农资产品与农化服务在销售中达到完美结合。种植大户数量的增多既是挑战又是机遇，我们的核心竞争力将从成本向产品研发、渠道、品牌，以及提供农化服务能力的综合优势转变。新技术、新产品田间示范，技术营销、服务营销将是营销的重头戏。