□王士铭

农资遇冷整装待发

采访手记2014年农资人的心如肥料价格一样起伏不定，以往旺季时期的市场却显现出异常冷淡的态势，整个国民经济的脚步开始放缓。

虽然整体化肥市场疲软，但金中韩肥业总体销量比上一年度有所增长。总结原因有以下几点：首先，内部控制，从精打细算上找效益。其次，完善产品体系，狠抓产品质量。再次，转变营销思路，从思路上找效益。

谈到营销模式，吴磊表示，企业若想在市场上建立可持续的品牌竞争力，必须转变思想，改革创新。金中韩深感营销模式的转变，不仅仅局限在营销领域，生产部门、后勤部门都应一同转变，全体干部职工的思想都要有深刻转变。所以通过一年多的摸索，金中韩基本形成了一套完善的精细化营销模式。具体来说，公司半径50公里范围内，走直销模式，精打细算深入到村。外围市场搞地毯式营销，自下而上为经销商服务。对于新市场，采取农村包围城市的战略战术，先在乡镇搞推广、搞活动，让基层网点商真正认识、认可金中韩肥料后，再拿着订单找县级代理商代理。如此一来，代理商做起来轻松，企业也方便管理。

目前，中国农资行业仍然存在产业集中度较低、企业规模较小、竞争力弱等问题，为进一步提高产业集中度，依据国家发改委关于《加速苏南向苏北重化工项目产业转移》相关政策精神，南京红三角肥业集团积极行动，在连云港赣榆区寻求与金中韩肥业集团的全面战略合作。金中韩肥业集团作为韩国独资企业，具备十余年国际运营的平台，兼具亚欧大陆桥的区域优势，以及较强的生产能力与现代化技术，而南京红三角肥业集团具备品牌优势

与良好的全国销售网络，二者的资源整合将可实现优势互补、合作共赢。

韩国独资集团化架构新老平稳过渡

南京红三角与金中韩合作后，进行了企业内部格局的重组与整合。据了解，金中韩原下辖纷兰花肥业、爱地肥业、金中韩肥业三大子公司，经过重组与整合之后，南京红三角已经完全拥有江苏爱地肥业有限公司的所有权和经营权。金中韩内部下设金中韩新型肥料研发中心、微生产研发中心、金中韩国际贸易事业部、氨化硝硫基生产基地、全水溶肥生产基地、营养套餐肥料生产基地、生态农业科技示范基地，拥有年产20万吨氨化硝硫基生产线1条，年产10万螯合型复合肥生产线3条，年产15万吨营养套餐肥料生产线1条。

多年来，金中韩秉承“质量第一、服务三农，以科技为导向、以创新为中心、以品质创品牌”的经营宗旨，坚持自主创新，走产学研相结合的发展道路。通过每年两万人次免费培训农民朋友作物种植技术、植保技术、土壤改良技术，不断提升农民朋友科学种植观念。此外，公司农化服务人员常年奔走于全国各地田间地头，进行技术指导与农化服务。

“走一条什么样的整合之路？就目前来讲，我觉得首先应该是通过整合提升我们的竞争力，使得资源能够得到合理配置，使我们的企业能够得到可持续的发展。”金中韩总经理吴磊道出了战略合作的目标，“根据现有化肥企业的情况，未来的兼并重组将更加注重区域性整合，即在某一拥有资源优势的区域，以一个或几个较大的企业为整合主力，着力提升该区域的集中度，成为外资企业在中国本土的生力军。”

“再好的产品体系、研发技术、服务体系、品牌优势和营销渠道，唯有将这些所有优势资源集中使用，才能遵循市场成熟规律，逐步导入新理念、新形象、新产品和新模式，逐步渐变，保障金中韩原有体系与南京红三角资源整合最优化。”吴磊总经理表示，兼并重组中的整合是最艰难的，也是最关键的部分。作为一项系统工程，整合内涵丰富，不仅包含有形资产的整合，也包括无形资产的整合，只有对通过并购获取的知识、技术、管理、文化等竞争力要素进行整合，才能使之发挥作用，实现优势互补、资源共享，形成新的竞争优势。与其在各方面都受到干扰，在各方面都弱于对手，不如在重要的局部形成压倒性优势。所以，金中韩与农资品牌成长服务商华文传媒合作，从新定位，在视觉用色规范体系、标志设计、固定识别系统建立、CI系统建立、网络平台建设、终端视觉规划、企业文化体系规划、产品包装体系规划等方面进行从新规划，通过自生优势和外借优势强势导入，展现给行业以全新的面貌。