虽然华强被动参与了这场战争，但余华强也对价格战的危害做了前瞻性预防，并划下了4条红线：一是企业经营以盈利为目的，价格战的底线是零利润保生产费用，赔钱赚吆喝的事儿不干；二是决不牺牲渠道利益，尤其是终端利益来换取市场，因为在没有品牌影响力的情况下，零售商的嘴就是产品最好的口碑；三是产品质量是生命线，降低成本可以靠技术创新，可以靠流程优化，但绝对不可以靠偷含量，坚决不让一粒不合格的肥料流入市场；四是有效控制价格战范围，对于大路货、高度同质化的产品，以价格换市场，但对于高附加值且处于快速爆发期的新品，则以市场换利润。

五年来，华强复合肥的价格虽经过多次提价，但仍然维持在二线水平。可以说，在未来很长一段时间内，华强复合肥的发展会继续享受着价格战带来的红利。值得肯定的是，华强在充分发挥价格战作为市场爆破工具价值的同时，也清醒地守着红线不动摇，尽力规避价格战的失控，以免彻底搅乱市场，成为业内的“眼中钉”。

老板，民营企业的支撑板

“如果我不在这个位置，3年之后，华强基本会烟消云散。”采访中，余华强多次感慨道。

华强管理之严格，在当地广为流传。这有部分原因是化工作为高危行业的特殊性所致，但更多的是余华强多年不遗余力推行制度化管理的成果。厚如《辞典》的制度条例为华强人在园区内的各项工作行为都树立了标准和规范，配套考核体系的及时奖罚，保障了制度的贯彻执行。此外，集团每年都对在行制度进行审核梳理，以保持制度的新鲜度和高效性。正因如此，余华强才敢说出“华强的一个车间主任，出去能胜任一厂之长”这样的豪言壮语。

可是在华强，事务性的工作走流程看制度，但创造性的工作却是一言堂。这并非余华强擅专独断，而是下属团队“打工主义”的必然，每个人在做好分内事儿之后都静静地等待老板的指令，少有人去思考华强的未来，这也是他的无奈。

有个观点曾风靡管理界，说老板的境界和格局是企业最大的天花板。这句话从某个角度说是对的。但碰上爱学习、爱思考、有悟性的老板，反而是企业的支撑板。

2015年直管复合肥以后，余华强先以“公平、公正、公开”为销售工作开展原则，彻底打消业务员的工作顾虑；再以“接待就是生产力”为宗旨，向经销商全面展示华强新形象，用细节塑造感动，受到经销商的高度赞誉。开局亮招，就完全激活了整个华强的销售链条。

当行业还在为增值税征收与否争执不下时，余华强再次果断决策将每年年中设备常规检修延后，仓库原料挪外码堆，双高塔全力生产。到8月初征税通知下达，不到半个月，4万多吨库存瞬间卖空，账面倒挂1万多吨……类似的例子不胜枚举，不论是前瞻性的观点判断与方向把握，还是实际性的问题考虑与政策落地，都能体现余华强在企业管理过程中积累的思考与智慧。面对华强今日的成功，团队的功劳不可没，但老板的付出却不能因为是老板而被忽视。

企业经营是一条没有终点的路，50万吨的销量只是征途中的一个里程碑。眺望未来，余华强已做好了再次出发的准备：以“成为农民信赖的科学种植服务商”为愿景，以“科学养护中国田园”为使命，积极响应国家化肥零增长政策的号召，发展高效新型肥料，实现产品的转型升级，充分借助“互联网+”全面实现客户管理平台化，同时强化农化服务，帮助农民真正实现持续丰收，从而塑造品牌形象的新高度。