□郭双

大道至简

中国民营企业的平均寿命只有2.9年，但就复合肥行业而言，数据可能更残酷，因为在过去的10年时间里，平均每3天就有1家复合肥企业死掉。

华强以珍珠泉尿素起家，进入复合肥既是战略性下游延伸，也是对新业务领域的探索。但相比尿素行业简单的价格导向，复合肥一直处于过度营销的纷乱业态：新的口号此起彼伏，新的概念层出不穷，新的模式争先恐后，新的技术眼花缭乱，“互联网+”更是以“行业生态重塑者”的身份要革传统营销的命。但这一切都被一心埋头赶路的华强忽略了，没有挑动人心的口号，没有神乎其神的技术，更没有新奇潮流的模式。

也许有人觉得华强的营销太过落伍，但5年的坚持和50万吨销量足以证明华强不只有“初生牛犊不怕虎”的勇气，更多的是一份“行到水穷处，坐看风云起”的潇洒。

2015年，是地处湖北的华强集团股份有限公司进入复合肥行业的第五个年头，其年销量正稳步迈向50万吨。虽然仍无法比肩其他大品牌厂商，但考虑到当下所面临的复杂环境，作为后起之秀，华强仍算得上是行业的一匹黑马。为了解其发展历程，笔者采访了华强公司董事长余华强。

员工喜欢钱，我们就谈钱

采访中，笔者了解到，在经历破产倒闭、企业改制后，华强人“大锅饭”观念得到彻底洗礼，“按劳分配、多劳多得”的市场化分配机制渐入人心。这一观念上的转变，奠定了华强改制复产后飞速发展的基础，也是华强复合肥销量扶摇直上的原动力。

据余华强介绍，华强进入复合肥市场较晚，没有革命性的产品，没有专业的复合肥销售队伍，仅有多年尿素经营攒下的一点渠道家底儿，基本算得上是“白手起家”。在这种情况下，好不容易从生产线上求来的销售团队不到半年就散得干干净净。虽然企业激励员工的方法很多，但在现阶段只谈发展不鼓腰包就是死路一条。现实迫使他重新思考：产品、渠道、服务等劣势短期内很难弥补，唯一能快速有效激发的就是员工的主观能动性。

尽管今天的华强已是横跨热电、化工、建材、塑业、面业、化肥等多领域的集团公司，但其人才来源仍然局限于当阳一县之地———既有当年国营时代的老员工，也有新生的厂二代，当然也少不了理不清关系的社会关系户。员工背景纵然复杂，但目的非常简单，就是为了挣一份体面的薪水。

“员工喜欢钱，我们就谈钱。”余华强说。于是包干制上马，去掉基本工资，拉高销量提成比例，费用业务员自行承担，只要有本事按照公司给的价格把任务量卖出去，该发多少钱就给多少钱，自负盈亏而且也不设薪资上限。极其简单粗暴，但却十分有效。面临市场的竞争淘汰，员工的积极性最大程度地被激发出来，“羊”变成了“狼”，一次次成功地从对手嘴里抢下了肉。

包干制不是华强的原创，也不是多高大上的方法，甚至可以说是一种在KPI、平衡计分卡、360度等舶来理论多年洗刷后许多中国企业纷纷想要淘汰掉的机制，但为什么仍排在缔造华强黑马三要素的首位？这是因为华强选择包干制在一定程度上找到了自己的“真北向”，而不是“磁北向”。“真北向”不依赖地磁场，不受磁场干扰影响，是一个不随参照物和环境变化的恒定方向。任它风云变幻，我自横刀立马，华强没有迷失于外界所谓的趋势和潮流，而是坚定地走适合自己的路。

价格战，没人想打又必须打

奔波于今天的农资市场，谈品牌的感觉总体上是优于谈价格的，但订单的达成光靠感觉不行，价格仍然是买卖双方博弈的焦点。面对强者林立的环境，余华强无奈之下也选择了价格战。

“不想打，却又必须打。”余华强提起此事仍难掩尴尬。因为市场经济就是过剩经济，对手根本不会给你积蓄能量的时间，快速放大优势才是王道。当然，华强地处湖北腹地，在500公里销售半径内，能充分发挥鄂肥南征北战的区位优势，攻掠华北、华中、华南等多个农业大省；此外，它以尿素生产起家，又紧邻宜昌、荆门等磷矿产地，氮、磷资源优势明显，在成本控制上具备先天条件；加上经过多年探索总结，内部早已形成一套高效的生产管理体系，仅2014年一年就综合节能创效6000万元，无形中也摊低了生产成本。这些优势综合在一起，为华强复合肥价格战奠定了良好的基础。