2012年7月份始，水汽车间将后工序过程产生的工业废气引入锅炉燃烧，尽管从理论上能够实现这一目标，但要进入实际操作给锅炉的运行带来了很大的挑战。由于排放的燃料气压力不确定，给锅炉的安全稳定运行带来了不稳定因素，而且燃料气着火燃烧时间短，与煤粉混燃后，燃料熔融点变低很多，使得锅炉结焦情况严重，给锅炉安全高效稳定运行增加了很大的工作压力。水汽车间在摸索中总结经验，通过对除焦剂添加进行控制和人工打焦力度的加强，使得“节能减排、变废为宝”的理念在水汽车间落实为实实在在的效益。通过改造，三台锅炉消耗化工尾气约17000立方米/时，节约燃料煤9吨/时，同时使锅炉吨汽耗煤由设计值167千克降至132千克，年直接经济效益可达4000万元左右。同时，企业的环保水平也得到了提高。
　　强化管理
　　真正实现“安稳长满优”
　　大化工现场拥有设备1935台，各类管道205126米，电气设备562台（套）， 电缆505058米，阀门13587台套，安全阀492台。这是一组庞大的数字。只有摸清每台设备的习性，才能更好地保证设备运转。负责设备管理的装备部为了满足管理要求，积极组织技术人员、管理人员培训学习，促使从业人员的素质和能力不断提升，同时为完善管理还制定了《备品备件管理流程》，增设了兴化化工备件综合计划员，加强备件计划、采购管理。目前，正在进行大化工备件储备定额的核定、消耗定额统计工作，尽快规范备件计划管理工作，以最小库存资金确保检修需要。
　　“无论是老装置还是新装置，运行出了问题都是因为我们认识能力欠缺造成的。设备管理要位置前移，变被动的抢修为计划检修，这才是设备管理最高目标。”装备部部长刘智勇几年前就提出了这样一个观点。接手大化工的设备管理后，他立即组织技术人员从装置的原始设计认识入手，认真研究原始设计方案，设计结构，查阅运行参数，同生产管理部门一起通过数据分析，全面提高把握设备运行规律的能力。
　　3月份，在全面接管了大化工的设备管理工作后，装备部面对全新的煤气化工艺、设备，试生产中暴露出来的各种问题，需要维护检修的装置成倍增加，而设备管理及维护检修人员因为退休、调离等原因却在不断减少。装备部迎难而上，统筹组织化建、设备制造商及公司机、电、仪检修力量，成立保运突击队，不分白天黑夜，没有节假日，奋战在生产现场，及时解决设备出现的问题，全力以赴确保运行。在力保生产运行的同时，针对反复出现的机、泵问题及联碱装置运行问题，积极开展技术攻关，从设计、制造、安装、使用、操作等多方面分析原因，有针对性地实施技术改造。
　　气化704三台除氧水泵试运行初期，机械密封运行一周左右就损坏，频繁更换检修10余套；转子检修8台次，费时费力，影响生产。通过认真分析研究，决定对入口管线及机械密封冷却水管线进行改造，同时为改善水质，给每台泵入口各增加一套分散剂添加装置，消除泵叶轮、壳体内长期结垢问题，解决了转子、机械密封频繁损坏问题，自8月份改造完成投用后，除氧气水泵已连续运行3个多月，而且大幅减少了检修及备件费用。
　　2012年12月12日晚，当参加完业务培训的刘克敏副部长还在杭州归来的火车上时，得知大化工合成氨压机组汽轮机在运行中突发故障，他马上与现场人员电话联系，了解停车现象及前期处理检查情况，与参加学习的人员在火车上分析讨论。13日早晨，一下火车他们立即赶赴现场召集机、仪、化等相关人员开会，详细了解现场情况和已进行的错油门清洗检查工作，综合分析后又向杭汽集团专业人员请教，确定了进一步的检查内容和处理细节，机械部分以清洗滑阀为重点检修错油门，控制部分重点检查电液转化器等工作可靠性。公司副总经理赵波全过程坐阵指挥，生产部、装备部、机械安装公司、计控处领导现场组织协调，参与检修人员密切配合，按照既定方案实施后，机组顺利冲转成功，并入生产系统，恢复双套运行。
　　在大化工生产相对稳定后，装备部又将工作重点从“应急保运”尽快转到细化日常管理， 8月底确定了兴化化工《关键设备及主要传动设备明细》， 10月份完成了186个化、机、电、仪“四位一体”包机组的组建及现场包机牌的制做及悬挂工作，对大化工关键及主要传动设备实行包机制，通过包机组的认真巡检维护，指导和督促操作工正确使用设备，加强润滑管理，及时发现并消除设备隐患，有效减少和预防故障发生，确保设备保持良好状态。