□本报记者郑红艳

信心十足的团队

采访手记一个企业的发展其实是一个团队的发展。该公司的中坚团队对未来也充满信心。

该公司销售副总经理孟令新说：“我参与了威远的筹建，并用全部的精力和心血把威远做大做强。公司发展到今天不但是选择和转变的结果，更是品牌和服务的结晶。我有信心在市场竞争中，通过产品和服务的提升，引导威远更上一层楼。”

“创立自主品牌给予我们更加广阔的天地。”公司大区经理常东军自信地说，“以前受代理区域限制，只能在本区域销售，2007~ 2008年公司自主品牌在河北5个地区火爆销售，出现了农民拿着袋子买肥料的景象。所以我今年申请开拓东北市场，要让威远品牌走得更远！”

市场部主管李平一直是公司技术和销售服务负责人。她说：“我在和农民交流中，越来越体会到品牌和服务的重要。公司一直遵循技术拉动政策，让经销商卖化肥轻松了，不用赊账了，有利润了。最主要的是农民放心了。尤其在经济作物产区，威远品牌成为不必讲价的产品。”

祝愿威远人用自已的服务走进千家万户！

她是一个伴随中国农资从体制改革到市场化运作二十载勇立潮头的“巾帼女杰”，她以目光敏锐、果敢创新的经营风格，被誉为中原农资界的“四朵金花”之一。她总是充满活力、激情四射。她就是———河北威远农资集团总经理王淑平。作为该公司的灵魂人物，威远集团如何秉承“农科先锋、农服典范”的企业使命，满怀信心在树立品牌、扩大网络、专业服务的道路上蓄势待发？回首自己十几年的农资经历，她说三个阶段转变、三次机遇把握构成了威远发展壮大的里程碑。

瓶颈节点与突破发展

王淑平说：“农资行业在中国是一个孕育、发展时间最长，而建立、运作时间最短的特殊行业。

“体制变了，逼我变”。王淑平说：“1999~2002年，是农资企业从计划经济到市场经济的转型期。农资行业的‘垄断经营’一夜间失去了‘保护伞’。‘谁有本事拿到货，谁就赚钱’的年代一去不复返了。怎么办？不破不立！”2002年王淑平以股份制的形式成立了威远农资公司，实现了产权、体制的第一次转变。

“市场变了，我要变”。随着市场运作的进一步深化和上游企业对终端掌控意愿的逐步增强，流通企业要得到生产企业的永久青睐，资源和网络成为谈判的重要砝码。“市场格局和上下游的效益链变了，我们要成为本区的销售龙头，变是必然的，必须建立网络，前移销售平台。”王淑平说。他们用了短短两年间，建立了4个中心储备库和以所在地为中心的800余个销售网点和配套的物流系统已经遍布乡村，拥有了收、储、散、销的流通网络，打造了便捷、有效的服务模式，威远也因此赢得了与诸多企业的长期合作关系。

“行业变了，我先变。”王淑平说：“2005年以后的农资市场可以用‘日新月异、群雄逐鹿’来形容。首先是涉农政策的进一步推进和优化，土地流转、合作经营等新型模式的涌现，意味着消费导向和业务领域的转变。其次，上游企业的整合以及国字号企业的加入，使行业格局迅速发生变化。凭借多年对行业和市场的把握，我深知要前行再不能被动求变，而是需要纵观行业、精准定位、发挥优势、寻找突破，先人一步在变化中寻求生存和发展。”

营销推广与专业服务

“作为一线流通企业，农民的需要才是企业的根本。一切的营销和服务必须围绕这个中心开展。从而达到企业品牌的确立和利润的长久化。”这是王淑平一直强调的企业生存的根本，服务不是一句空话，更不是某些企业的宣传口号。土地是不会说谎的，企业必须做好服务的软硬件建设，这才是根本。