传承是一种使命，承载着一种责任；传承是一种自信，延续着一种情怀；传承是事业的接力，更是精神的传承。中华上下五千年文明史，正是一部不断传承和超越的历史。

　　21世纪的第二个10年，是中国农药新旧动能转换、转型升级的关键10年。面对新的历史抉择，随着老一辈农药人逐渐退居二线，第二代的农药企业接班人开始登上历史舞台。

　　江苏克胜集团总经理吴成伟、河北冠龙农化有限公司总经理郑万宁、青岛金尔集团总裁王蕾、江苏苏利精细化工股份有限公司董事会秘书兼副总经理汪静莉、海利尔药业集团总裁葛家成等，他们作为农药企业第二代掌门人中的佼佼者，毅然放弃安逸迎难而上，正值青春却早已肩挑重担，接棒农药行业发展。

　　我们看看，他们将如何实现传承与超越。

　　基于企业战略，开展营销创新

　　从公务员岗位回到克胜集团，15年的企业管理经验让吴成伟认识到，当好一个管理者，关键在于出主意、用干部、抓落实。

　　吴成伟表示，在企业管理过程中，要强调中高层管理者、未来管理者必须具备战略思维。对于中国的中小企业来讲，通过战略能够明晰企业的价值观、使命和愿景。克胜集团根据企业发展情况，提出了“以客户为中心，以奋斗者为根本，长期艰苦奋斗，坚持“自以为非”的价值观，希望在企业内部营造出一个坚持、奋斗、奉献、快乐的组织氛围。克胜集团的愿景是做中国领先的农业服务集团，使命是聚焦客户关注的挑战与压力，提供有竞争力的种植解决方案与服务，持续给客户带来最大价值。

　　使命之下，克胜集团的营销战略分为5个方面：一是渠道优化战略；二是聚焦重点产品和作物；三是基于客户和技术领先的创新；四个是从一锤子买卖到一条龙服务的蜻蜓模式；五就是培育未来具有潜力的业务。

　　未来，克胜集团将实施蜻蜓计划，提升农业服务机械化作业能力；实施战象计划，发展生态农业，推广植物诱抗剂、氨基寡糖素、阿维菌素等；实施农大狮计划，打造国家级新型职业农民培育基地；实施科技伙伴计划，通过与中国农科院植保所、江苏省农科院等科研单位合作，为大型农场、农产品企业提供更少投入、更多产出的解决方案，以植物医院为定位，推动蜻蜓研究院向专业的技术服务公司发展。

　　河北冠龙农化有限公司总经理 郑万宁：

　　从基层做起，在成长中改变

　　“接棒一个31年的企业，不是小事。既然接了就不能回头，也不能当儿戏，说不干就不干。承担的是几百个家庭的责任，我愿意为这份责任去奋斗成长，竭尽自己的所能。” 2010年来到冠龙后，郑万宁从基层开始做起，从推广员、片区经理、省经理，直到现在的管理岗位。9年来郑万宁一直与冠龙共同成长，也给冠龙带来了诸多改变。

　　在产品定位上，冠龙改变了以往“以产品为中心”的发展理念，转而以作物为中心，以农户的价值实现为前提，打造专业化服务竞争力，从产品和作物两个维度数据化的调研市场，研究产品的应用技术和长期规划。

　　在企业管理上，从老板一手抓，到现在层级管理、充分授权，下大力度培养中层干部，让中层去感染基层，突出企业的价值观。同时加大过程考核，把年底的奖金分散到过程来发，来缓解年轻人的生活压力。

　　在渠道管理方面，提高渠道和客户的经营质量，严控市场库存和公司库存；建立经销商信用评估体系，调整客户赊销授信额度，逐步实现全现款操作。

　　在生产方面，连续3年安排中高层去其他企业参观学习，并邀请国内外企业知名专家进行现场指导。2017年开始对生产基地进行全新改造，加强品控和剂型研发，优化生产车间。同时，优化供应商渠道，以质量稳定的供应商为首选。

　　支持员工文化素质提升是郑万宁带给河北冠龙的最大改变。从2016年开始，河北冠龙已经往清华、北大分别选送了31人。在公司的每个办公室都设立书架，打造学习型组织，增强团队建设。

　　青岛金尔集团总裁 王蕾：

　　是苦二代，更是创二代

　　“我们不是网络上所说的富二代，而是苦二代、创二代！”来自农村的王蕾，从小就练就了吃苦耐劳的性格和永不言败的精神。

　　2017年担任金尔集团总裁，王蕾迎来了农药行业风云变幻的两年。一方面受安全环保影响，原药采购难度大大提高，内部成本大幅提升，新《农药管理条例》的出台更对企业管理提出更高的要求。另一方面，作为一名90后，接班后面临第一个问题是新老文化的磨合。面对叔叔阿姨辈的同事，在缺少了父亲多年工作中的磨合与信任的情况下，如何快速实现从人情化管理向制度化管理的变革？