利益要区分转型要加快

无论产业链是向上游资源延伸，还是向下往终端延伸，一定要把经销商、农民和厂家之间的利益区分开来。对此，云南七四化肥有限公司董事长盛贵林说，我们公司现在就做两件事，一是卖化肥，二是搞农业。为什么要搞农业呢？实话实说，其实是被逼的。现在在国内销售化肥需要面临的最大问题便是赊销。如何解决赊销问题呢？一是把赊欠变为借款；二是把卖化肥的经销商变为股东。此外，由于国内的复合肥市场竞争已经呈白热化态势，因此盛贵林认为生产厂家应该两条腿走路，即给经销商的品牌和厂家走终端网络的品牌一定要认真地区分开来，把经销商、农民、厂家之间的利益分开，这样市场才会更成熟。

此外，双赢集团有限公司总裁助理李宝星认为，企业在延伸上下游产业链的同时，更要加快转型升级，才能为未来的发展谋得更好的出路。他表示，双赢集团的起步是以化工为切入点，最初以生产传统肥料为主，随着化工板块的发展，双赢集团认识到如果一个企业要想持续十几年、几十年的发展，那么仅仅做好传统产品是远远不够的，因此在这种情况情况下，双赢集团董事长蓝森古就开始向上游延伸，收购了煤矿、磷矿、硫铁矿，满足了集团对合成氨以及磷矿资源的需求，同时在福建建立了包装袋生产线，以此满足集团化工板块的需求。众所周知，近几年来，传统肥料的竞争异常激烈，同时过量使用化肥所导致的面源污染也直接影响到了农产品的质量安全。在这种情况下，双赢集团也加快了转型升级的步伐，在向上游延伸之外，也开始向集团力所能及的下游延伸。双赢集团提出了发展生态肥料，促进生态农业，共享生态食品的理念，从源头上让肥料来控制污染，这一产品给企业带来了科技的力量。为了让经销商和农民更直观地了解产品，双赢集团在贵州建立了生态产业园，其中包括一个万亩茶园；在福建，建立了万亩生态蜜柚生产基地。通过生态农产品基地的建设，对产品的示范、推广起到了一定的提升。

产业链延伸须谨慎

北京雷力（集团）公司总经理汤洁在论坛上给大家举了这样一个例子。她说，雷力海藻肥产品在国内市场主要以连锁经营的模式构建网络。由于2008年奥运会的原因，食品安全问题被提到了一定的高度，公司就组织了几千家连锁店搞了“用雷力海藻肥，呵护农产品”的评比，评选出了100多个农产品，同时，在北京，公司专门邀请了沃尔玛、家乐福的采购总监品尝这些农产品，得到了很不错的反响。事实上，当时雷力公司提出绿色农业产业链的时候，对于具体怎么操作还是很模糊的。因为雷力公司的网络在全国各地，比较分散，因此很难保证每天超市一开门都有充裕的货源供应。此外，雷力公司也曾和新发地农产品批发市场的老总讨论过农产品销售的问题，得出的结论是农产品销售的水太深了，有时候一个农产品在产地一块钱一斤收，到了销售地一块钱一斤卖，这个“游戏”怎么“玩”，雷力公司实实在在感觉到了压力。尽管如此，这几年来，雷力仍然没有放弃产业链的思维和实践，为此专门成立了产业链事业部，主要工作就是与大企业进行农产品对接。

汤洁认为，对于企业而言，核心竞争力是非常重要的，一定要有所为，有所不为，每一个企业要做它最专注的事情。比如雷力擅长做海藻活性物质的提取，而对于大肥则并不擅长，那么雷力公司可以和大肥企业进行合作，而再进一步往上游延伸的话，那么可以将雷力的核心原料与行业进行合作。只有这样才能推动整个行业向较好的方向发展。

住商肥料（中国）企业集团副总经理李晖的观点与汤洁不尽相同，他认为，一定要谨慎对待产业链延伸。李晖说，本身多元化经营和专业化经营是不同的模式，没有所谓的哪一个好哪一个不好，这主要是根据企业不同的愿景和定位来确定的。当然，多元化经营这一概念是在上世纪70~80年代逐步被炒起来的，如果现在回看的话，在世界范围内，大部分那个时期延伸产业链的企业到今天为止几乎是全军覆没，也就是说，当时大家并没有正确对待多元化经营，而是一味地认为多元化经营就是好的。谈到国外的经验，李晖希望大家在考虑经营投资的时候不要只看到优点，而忽略了其潜在的风险，对于大公司而言有足够的人力资源去做预测分析，但中小企业很多时候没有能力和办法去应对这些风险，因此一定要谨慎对待产业链延伸，因为产业链延伸之后会面对与现在完全不同的市场，或许现有的客户会变成竞争对手。