———2009年湖北宜化集团预计可实现销售收入300亿元。宜化的并购理论是，用宜化集团的产业特点确定主业并购模式，围绕主业进行对外扩张，延伸产业链。今年以来，宜化已经并购了山西、河南、河北、内蒙古、青海的6家企业。6家企业都紧紧围绕化肥产业。

———贵州瓮福测算，其二铵成本目前为2170元／吨，所以，即使云贵这样有资源的磷肥企业销售二铵价格也是倒挂的。早在几年前，瓮福就预见到磷肥行业将出现产能过剩的局面，并提前从产品结构、业务模式和营销方式上进行了调整。在今年磷肥市场严重供过于求导致化肥板块亏损的时候，瓮福的精细化工产品是盈利的。目前，在瓮福的经营额中，化肥板块已调整到了50%。瓮福近来一直在国内大力推行低成本扩张战略，目前正在达州投建一个60万吨的磷铵项目，生产精细磷化工产品，项目明年即可投产。

———2009年11月11日，云天化集团旗下ST马龙抛出了新的调整方案。ST马龙的调整方不再是东家云天化集团。变故的原因在于：云天化集团整体上市的外部环境发生了重大变化，原方案需要进行调整。磷肥资产的外部经营环境发生了较大的变化，原拟注入云天化的磷肥资产在2008年下半年和2009年均发生了较大的亏损。云天化集团有限责任公司董事长董华表示：并购一定要有清晰的发展战略作指导，以不断实现低成本扩张和快速发展。以磷肥产业为例，2000年，云天化看准时机，在云南收购了一家磷肥企业、并购了一家磷肥企业，搭建了最初的磷肥产业平台。之后，云天化在有选择地收购磷肥企业的同时整合磷矿资源，今天的天磷矿业就是当时收入旗下的。有了自己的磷矿资源，发展磷肥产业也就有了底气。云天化认为，并购有益于不断进行产业结构调整和优化，一方面可以壮大已有产业，另一方面还可以搭建新的业务平台。并购还能够带来资源整合和有效配置。不少化工子行业必须依托资源发展，因此资源要素控制和配置至关重要。

———2009年8月12日，贵州开磷集团大水工业园120万吨/年磷酸二铵项目一期工程建成投产。2000年底，开磷集团根据行业发展态势提出了“三步走”发展战略规划，要用三个五年的时间（2001～2015），通过进一步发展磷化工，带动相关产业发展，使开磷的销售收入从2000年的5.39亿元分别提高到20亿元、50亿元和100亿元。到目前，开磷拥有年500万吨磷矿石、250万吨磷酸二铵、76万吨磷酸一铵、15万吨高塔硝（硫）基复合肥和掺混肥及烟草肥、37.5万吨合成氨的生产能力。短短8年的时间，相当于再造了10个原来规模的开磷。

———中海油化学首席执行官(CEO)兼总裁杨业新表示：计划在未来几年形成约400万吨的尿素生产能力和400万吨左右的磷肥和复合肥生产能力；钾肥方面，该公司争取通过国际化的运作，实现100万吨到200万吨的生产能力；并争取在化肥贸易板块实现约300万吨的供给能力。该公司计划在未来几年实现化肥年产能1000万吨。中海油化学的目标越来越清晰，公司将发展成为国内化肥行业的领军企业。

前文所述的几家企业，并不是中国磷肥产业的全部，他们只是近两年规划扩张和发展得很有代表的企业。从他们的所作所为来看，磷肥产业中的大企业，正在通过其经营和扩张实践，改善整个产品结构及产业布局的不合理，他们正在把淘汰落后与新增产能结合起来。实际上，产能过剩压力越大，企业利润越低，越是在无形中强化了国内磷肥产业调整市场的竞争气氛，因而也在客观上决定了中国企业之间的兼并联合困难重重。企业如果在“抢先心理”与实际进程之间的节奏把握不当，很可能出现一种新形式的过度投资冲动，最后留下不少遗憾和难题。

三轮调整促成动态平衡

回顾中国磷肥产业发展历程，我们可以看到，磷肥产业在发展过程中呈现出明显的螺旋式上升。

———第一轮调整成果显赫

1993年前后，磷肥产业面临了第一次的产品过剩。1992年伴随着70余套改扩建小磷铵项目的建成投产，磷肥生产成本大幅度上升，全国半数磷肥企业停产或半停产，全行业亏损。第一轮调整应该完成于上个世纪九十年代末。当时磷复肥企业面临的是因磷肥产业按照资源条件、公用工程设施和化肥使用地点等综合考虑，在资源优化配置、矿肥结合、酸肥结合、以运肥代替运矿等产业调整思路的指导下，使当时的磷复肥企业完成了第一次产品和结构的调整。