2001年，对四川农资公司来说是极不平凡的一年。泸天化、川天华两大主要尿素支撑企业纷纷成立了自已的专业营销公司“九禾”，所有的产品都由九禾公司销售。釜底抽薪的变局让四川农资公司措手不及，三百多名员工顿时像泄了气的皮球一样没了精神：“公司少了资源，到底还能生存多久？”员工三五成群议论。杨邦宁却是一脸的平静。

    “痛则变、变则通、通则达。单打独斗的小农经济盆地意识是不行的，只有延伸和创新才有出路！”杨邦宁在职工大会上为员工打气。

    2002年，四川农资公司召开了一次战略研讨会，开始寻找突破口。杨邦宁提出扎根“三农”是农资企业的优良传统，是农资企业的优势和发展基础，农资化肥贸易是我们的主业和强项，我们既不能退让，也不能固守一方。我们必须扬长避短、趋利避害，变守势为攻势。

    首先，采用沿主营业务延伸的方式，拓展新的经济增长点。化肥贸易产业向上游的化工产业延伸，向下游终端连锁延伸；饲料产业为龙头向上游繁育和下游食品加工延伸；用国内贸易补充国际贸易，由内贸向外贸延伸，以农资为主线向纵横两方向发展。

    其次，以“空怀的心态”积极吸纳先进管理理念，采取多种形式吸纳股本，变股权单一为多元化；学习和采用“激活休克鱼”的方式，用低成本运作参与资本重组，迅速扩大资本容量；本着“有什么样的人才发展什么项目，需要发展什么项目就引进什么样的人才”原则不断补充高素质人才，优化人才结构；变单一尿素经营为尿素、钾肥、磷肥等多种品种并举，变单一化肥贸易为以农资为主，实业、高新农业、物流、酒店多产业板块支撑的经营框架。采取多种措施，贴近资源、贴近市场、贴近“三农”。

    “大农资”发展战略初见成效

    凭借长期的市场积累和大量的调查研究，2004年，杨邦宁把农资行业中的经验浓缩为“大农资”理论，成为中国农资行业提出“大农资”理论的第一人，2005年“大农资”正式确立为四川农资集团公司的发展战略。他告诉记者：“大农资”富有丰富的内涵和外延，它不仅仅指农资化肥等单一经营品种，而是一个产业链的概念。是指在传统农资经营的基础上，按产业链的思路，向上游、下游及相关领域主动扩展，为农业生产、加工、流通领域各个环节提供服务。

    “有思路才有出路，有出路才有财路”。这些年，四川农资集团以“大农资”发展战略为主线，坚持集团化管理，专业化经营的原则，初步形成了五大经营板块：一是以化肥为主的传统贸易规模不断扩大，2006年销售化肥350万吨，创历史新高；二是进入化工实业和矿产领域，通过收购、控股、租赁、合作等形式拥有了4个化肥厂、1个焦化厂、2个煤矿、1个铅锌矿，年产化肥60万吨；三是开发高新农业，通过控股国家级农业产业化重点龙头企业隆生集团，以年产30万吨饲料为基础，推动农业产业化进程；四是本着“可控、自主、高效、畅通”的原则，四川农资邦力达连锁网络与供销系统内外基础网络进行成功有效的对接。目前，邦力达农资连锁以四川为基础建立了67个配送中心，四千多家连锁经营门店，分布全国14个省市，并以所拥有仓库、长江码头和铁路专用线为基础，发展物流业，更好地支撑邦力达联锁网络的建设；五是以成都市四星级罗曼酒店为支撑进军服务业。

    2006年，四川农资集团公司销售收入突破35亿元，成为四川省最大的化肥贸易企业，四川省政府重点扶持企业之一。

    “市场是巨大的冰川，只有拼命去挤，才会有裂缝，为自已赢得发展空间，否则自己将被淘汰出局。外商涌入中国市场不可怕，我们已做好准备去比一比、挤一挤，与外商同台寻找新的商机。”当记者问及化肥市场放开后有何担心时，杨邦宁一脸乐观。

    惠农富农是我们的责任

    “做企业一靠员工，二靠消费者。我们的主要消费者就是广大的农民，农民才是我们的衣食父母。我虽然生在城市，但与农民打了很久的交道，与农民有很深的感情。中国的农民是最淳朴，也是最弱势的大群体，作为涉农企业，我们有责任让他们生活得更好一点。今年的中央经济工作会议，把建设社会主义新农村列为头等大事，这对于我们农资企业来说，将是新的机遇，我们既要认真研究政策，更重要的是要抓几件实事。”杨邦宁一口气说出他的具体措施。