现在，这套系统的价值也得到了充分体现。充足的数据积累成为日后公司决策的重要依据。银行和投资机构也可以随时通过这些数据系统了解我们的经营情况，因此为公司提供贷款和投资都很放心。我们也希望未来与上游供应商紧密合作的时候，能够让合作伙伴实时看到我们每一个站点的购销存和价格情况，换言之，工厂可以把我的销售点当成他自己的销售点。

做一个集团公司“资金池”

农资行业的资金门槛相对较高。与很多国有大中型企业相比，我们在资金方面完全没有优势。在集团起步的时候，我们主要在考虑如何更好地把有限的资金高速流转起来，提高资金的利用效率。

事实证明，关于努力把有限的资金高速流转起来、提高资金利用效率的思考和实践非常重要。这对于处在起步时期的公司发展非常重要。更重要的是，这个资金池模式对于我们2009年建立供应链管理体系有很大的启发作用和参考价值。

由于是财务人员出身的管理者，我对于资金的管理具有较高的敏感度。我在考虑，集团的资金管理究竟该用什么方式，是让各省的分公司独立核算，赋予其资金定价、资产配置的权限？还是以“集中、集约、调控”的工作思路建立资金池，统筹兼顾？经过反复的研究，我们认为资金池有两个明显的好处：提高资金灵活度，比如突然接到大项目，可先用资金池；降低集团的资金成本，提高利润。

目标明确了，具体就是如何操作。在与银行打交道的过程中，我们借鉴银行的管理办法，摸索建立起了自己的资金统筹管理模式。

具体操作是：总部设立资金池，收支实行两条线管理。各地分公司的办公成本和营销费用等支出，由总部通过银行的固定账户统一支付；而销售收入则先进入分公司账户，再通过银行的24小时及时归集制度，每天归集到总公司的资金池中。这种管理模式首先有利于总公司考核各分公司的固定支出，确保资金安全，同时也能降低资金运作的成本。

一方面，资金池相当于一个蓄水池，可以汇集所有分散的资金，在公司运作中更有利于集中力量办大事，避免浪费。另一方面，资金池也能让资金快速转起来，这对资金流相对紧张的企业来说非常重要。

发展初期，我们的资金比现在还要紧张，但在资金池管理模式下，一年资金周转率最高可以达到11次。也就是说，1亿元的资金在这种周转速度下可以起到11亿元资金的作用。

现在，随着公司规模扩大，行业竞争加

剧，市场销售周期延长，资金周转的速度有所下降，但在这种资金统筹管理模式下，公司资金年均周转率也能维持在8～9次，平均一个半月左右的时间资金就能周转一次。

筑一道安全经营防火墙

2008年全球金融危机在中国资本市场曾激起了一次关于制造业走向的大讨论。我比较赞同中国台湾著名学者、经济学家郎咸平当时的一个论点，就是中国制造业将进入衰退期。他认为，在美国经济开始衰退后，中国不仅面临国际金融危机冲击，还存在汇率及成本上升、宏观调控等诸多问题，这些因素都冲击着中国的制造业，造成投资、营商的环境极度恶化。他还预测，在金融风暴后，欧美进口减少，过剩产能将对中国制造业形成更大的冲击。

事实证明，郎咸平的部分预言在后来得到了印证。2009年，中央启动4万亿元投资计划，大量资金涌入市场，虽然刺激了经济的快速增长，但在一定程度上也助长了部分行业的产能过剩。化肥制造业也是产能过剩的重灾区。那两年，各处工厂开始扩建，产能急剧膨胀。

我们当时的判断是，化肥生产企业多为中型规模，大规模扩建的结果将导致产能迅速膨胀，而在市场需求基本饱和的前提下，未来产能过剩将加剧市场竞争。作为一家农资贸易企业，公司在制造产业更不具优势。那时候，我们在湖南、宁夏、四川的氮肥企业还是赚钱的，但技术水平都处于中下游，未来在市场竞争中被淘汰的风险比较大。