□四川汇力农资连锁股份有限公司总经理范力

今年是四川开元集团成立的第十个年头。之后，四川汇力承接了开元集团中与农资营销相关的所有业务。和全行业、全中国一样，我们企业身处于剧烈变革的时代，在不断探索自己的产业模式和发展路径。

与其他行业相比，农资行业在企业管理和营销思路方面还处于相对落后的水平。如何顺应潮流进行变革，是每一家企业都在思考和探索的问题。过去十年，我们在企业管理和经营模式方面做了一些有益尝试，取得了一些成功，也找到了一些适合自身的发展模式。

在以肥料为代表的农资产业严重过剩的今天，所有的企业都面临严峻的挑战。大家必须在提高对客户服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户更多的选择。客户拥有了越来越大的话语权。对客户实际需求的绝对重视，是企业发展的原则和目标。对于在肥料行业有15年以上经历的企业管理者来说，这是一个很大的挑战。

我们大家都起步于计划经济和短缺经济时代。那时企业都拼命争技改、抢项目，扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力很弱，为典型的“腰鼓型”呆滞式企业。这是中国企业包袱最沉重、问题最多的部分。

在市场经济条件下，企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性；实现敏捷性的重要前提是加强销售环节和供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密的联系。至于制造能力，则应该尽量协调利用社会资源，这时的企业应该是“哑铃型”。

与其延缓制造环节衰落，不如扶持供应链的增长。供应链管理是大部分企业最薄弱的环节。市场的无情竞争，将使越来越多的企业家认识到这一点。如果供应链问题解决得好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。各个行业的供应链管理差异是非常大的。供应链管理给人的感觉是深不可测，其实不是这样的，我们的身边每天都在发生着关于供应链的故事。

建一套供应链管理体系

今天的中国肥料业，从产量上是绝对的全球第一，但企业实力、产品竞争力都无法与国际大企业相提并论。其关键就是供应链管理方面存在巨大的问题。

中国企业已经太长时间沉迷于低成本陷阱中，大家习惯于把低成本当作竞争的不二法宝。这样的结果，就是对内压缩人员和管理成本，对外采购时将价格高低视为首要因素。

企业生产的根本目的，就是用更低的成本、更高的质量、更便利的方式满足消费者不断变化的需求。当前企业竞争是在全球范围内进行。一般企业的生产经营过程可以分解为原料生产、产品设计、各级采购、仓储运输、订单处理、批发销售及零售等连续的环节，这就是供应链过程。而企业的竞争力，就表现在供应链管理体系的差异上。

在企业发展的十年里，我们做的最重要的工作之一，就是建立了规范的供应链管理体系。

从2009年开始，我们建立起以财务系统、供应链管理系统、银企互联等为核心的ERP系统。这套系统建立在信息技术基础上，可以从供应链角度优化企业资源，为企业决策层及员工提供决策运行手段。

在ERP系统的基础上，我们聘请专业团队针对公司实际研发了18种报表系统。通过这些报表系统，各层级的决策者随时可以查看各种数据分析。例如，我们可以迅速地知道哪个品牌的肥料、哪种类型的肥料的利润率最高，它在我们整个利润中所占的比例。我们还可以对资金使用效果、销售成本进行分析等。

为了建立这套系统，我们做了多年基础工作，经历了非常痛苦的时期。最痛苦之处在于：这套信息化管理系统对企业人员素质是一种挑战。大家都知道，肥料行业从业人员一直是经验派，说起具体的产品推广、网络建立，大家都有自己的办法，但对于信息化管理系统就缺少必须的知识背景了。接受这样的信息化管理系统，需要他们认真地学习和不断地实践应用。新的管理系统，对于所有员工的计算机应用和数据处理能力提出了很高的要求。为此，我们在人员选择和配置上要作调整，对员工进行了很长时间的专业培训。