第三是金融支持。农民需要农资产品时无钱，怎么办？中化化肥与中国农业银行共同发行借记卡，用农民使用这张卡的记录提供他们的信用度，对有信用的农民发放贷款。

第四是组合采购与销售，同时建立收购服务。这样企业就丰富了自己的产业链，也担起了自己的社会责任，同时建立起了自己的品牌。

姜吉涛：

我们做复合肥渠道经历了几个阶段：2001年以前是跟着氮肥走；2005年以前是做服务、做品牌，300万吨化肥都统一用一个品牌，一个包装；2005年以后才开始转向重视经销商，保证他们的利益，帮他们做工作，让他们多挣钱，这一做法基本是正确的。今年开始，市场发生变化，农民对于化肥的关注首先不在价格，而在乎价值。以前是先问价，现在是先问使用效果。针对农民对专业的农化服务的要求，我们提出，企业要把服务做为重点。我们派出大批的经销商做服务，农民买我们的肥，用前用中用后，我们都有服务跟进。在农民用肥之前就发短信给他们，回答他们遇到的问题，这就是卖产品加服务。下一步我们不会把所有经销商都取消，我们会拿出大量精力带着经销商一起做服务。

向林伟：

锦绣千村是纯粹的流通企业，我们如何办？就是要建立农民认可的服务体系。变革的方向有三个：一是随着土地的集约化，流通渠道的集约化是必须的，这是上下游的关联度决定的。上游的重组加快，下游的流通渠道会出现强势的品牌，如以前的供销社。二是流通渠道的方式也会从以前纯粹的农资产品配送发展到农资产品使用服务、农业技术服务，甚至包括农产品的回购。三是在竞争层面上的变革,从价格竞争过渡到产品品质和服务的综合竞争，农民最终要看投入产出比。渠道商争夺的利益对象也从零售商转变为农民。因此，流通领域的品牌一定要是农户心中的品牌，而不是经销商心里的品牌，所以流通企业要竖立为农民提供切实的服务的理念，要从表面到实际建立为基层农民服务的体系。

在土地流转的背景下，农资高效配置是不可逆转的，为流通企业提供了存在的空间。因为农民把土地当作唯一的生活保障，因为土地集约化不会短时间内大规模化，不会如想象得那么快，而是一个逐渐集约化的过程，企业要认清这一形势。农民到批发商处购买农资的情况也不会马上发生。农资是特殊商品，卖农资一定要外加服务。我们要关注怎么样服务才能让农民接受我们。目前很少有厂家和经销商建立起经济可行的服务方式与服务结构。

终端零售商还有存在的必要吗？在很长的一个时间段里，终端零售商是必须的。农资产品是专业产品，需要专业销售，终端零售商如果能搞好服务就一定有生存的空间。植保店+技术服务站是我们目前的模式,下一步我们要把植保店和服务站向农业专业合作社业务延伸。

杨春华：

按经济规律来说,土地集约化的变革会缩短中间的流通渠道。作为经销商，我们也要潜心打造自己的渠道品牌，比如，我们借鲁西这样的优质化肥品牌，打造廊房绿源的渠道品牌。我要让我的基层经销商通过我的优质产品，认可我这个“人”，认流通品牌。我不认为大企业能一直伸入到终端而取代我们，所以，像我们这样的县级经销商，我认为自己再去做一个小复合肥厂，是没有意义的，也不一定会有好的前景。我们要做的就是向下延伸，直击终端环节，做好测土施肥，加强服务，利用地域优势做配肥站,比如目前能为我的服务地区提供专用产品的企业还是有限的，有的作物没有配方肥，我们就可能为农民用单质肥配。把本地的资源优势利用到极致，我们不与大企业争,而是寻找他们的空缺，做补充工作，做大企业做不到的服务内容。另外我们还搞集成服务，我们称它自选式全托管服务。我们试着为玉米推出以亩为单位的打包服务,一共用多少钱，为农民提供农资、机械加农事服务活动。这种自选式全托管服务与目前的土地集约化进程是合拍的,但推广难度很大。我们会采用“二八”法则，先选择20%最优秀的农户进行服务模式的探索，然后再发展到80%。我们也注册了一个农业合作社,期望做到产前、产中、产后服务，与其他合作社互补，但需要相当大的资金实力。农产品的收购和加工,是我们的一个难点。我们可以与本地做得好的合作社对接合作,把合作社基地需要的有关农资产品的供应和服务接过来。