□本报记者王洋王爱娥特约记者席似侃

2009年，在罕见的金融风暴面前，很多企业无法承受冲击纷纷落马。而江苏苏化集团有限公司却在外部环境十分恶劣的情况下稳步发展。1～7月份实现销售收入18.1亿元，虽然同比下降41.1%，但效益的下降幅度远远小于销售收入的下降幅度，他们实现利润1.8532亿元，同比仅下降2.2%。这是苏化人在金融危机面前百折不挠精神的集中表现，也是苏化人齐心协力、同舟共济，共同应对危机的成果，更是苏化人前瞻性战略结构调整打下了良好的基础，使企业具备了抵御金融危机的能力。所有这一切无不凝聚着企业掌门人杨振华的心血。

风雨改革路业绩铸辉煌

在波澜壮阔的改革大潮中，谁主沉浮？机遇只会钟情于有备者，历史只会青睐于勇敢者，谁把握住了改革的脉搏，谁就赢得了主动权、生存权、发展权。杨振华就是改革大潮“弄潮儿”中的佼佼者。20年来，他坚持改革不停步，企业实现了从传统企业向现代企业脱胎换骨的转变。

1989年，杨振华这位共和国的同龄人已是江苏省地方化工首家产值超亿元企业———苏州化工厂的厂长。为了加快企业的发展步伐，杨振华凭着企业家的胆略，利用企业在农药生产方面的规模和技术优势，组建了国内首家以农药生产为主体的大型企业集团──江苏化工农药集团有限公司，成为江苏省地方化工唯一的大型一档企业，由此拉开了企业改革的序幕。

经过几年的潜心发展，企业的规模和经济实力得到了较大幅度的提升，具备了进一步扩张的潜能。1996年经苏州国资委同意，企业由江苏化工农药集团公司更名为江苏化工农药集团有限公司。虽然仅两字之差，但这不是简单意义上的更名换姓，而是将经评估后的2.1亿元国有（集体）资产，由国资委授权进行资产委托经营管理，并承担保值增值责任，公司成立董事会、监事会和经理机构。这是传统企业走向市场经济的一个重要转折点。到2003年企业再次改制时，资产已经翻了一番。

随着改革的深入，国有企业体制上存在的固有弊端逐渐显现。如何冲破樊篱，打破坚冰，选择一条既符合企业现状，又能满足企业长远发展要求的改革之路，使企业有一个更加广阔的发展平台和发展空间，成为杨振华日夜思考的主要问题。经过深思熟虑后，他从解放思想、发展生产力、加快企业发展的原则出发，决定对企业进行一次彻底的变革。2003年，作为苏州市首批改制企业，引进战略合作者，成功地完成了以产权制度改革为核心内容的整体改制，从单一国有企业的身份转换成为有7家股东单位的有限责任公司。不仅吸收了央企资本、民营资本，还吸收了外资资本，实现了投资主体多元化，员工的身份得到了置换，公司资本结构得到了改善。

发展外向型经济，加快企业发展也是杨振华的一个高招。20世纪90年代初期，他就坚持“三外”齐上的方针。企业先后与美国华美集团、孟山都公司、FMC公司、挪威海德鲁公司、国际金融组织、日本伊藤忠、花王公司、三井公司、法国罗地亚公司等国际知名的大集团建立了多个合资企业和合作项目。近期，公司与日本三菱瓦斯的年产10万吨双氧水合资项目即将建成投入生产。不仅引进了超过1亿美元的外资，而且使企业的产品质量和技术装备都达到了国际先进水平，企业的综合水平得到了较大提升，投入资本有了丰厚的回报，并且做到了：引进一个项目，带动一批产品，拓展一群客户。一石三鸟，实现了借力腾飞的初衷。

杨振华不是一个小富即安的人，合资成功的喜悦并没有让他沉醉，他清醒地认识到，随着全球经济一体化，一个企业如果只在国内市场拼抢，就好比车子少了一个轮子，至少是不完整的。企业要利用自营进出口权的优势，积极发展对外贸易，抢占国际市场。他根据企业实际情况，制定了详细的外向带动发展战略，一方面借助国外大公司的力量，另一方面积极组建培育自己的外销队伍。他多次亲自带队赴欧美、东南亚与外商谈判，拓展市场。随着企业出口产品品种和数量大幅度增加，外贸供货和自营出口呈几何级增长，实现了两个市场同步发展，企业的外向度超过30%。