银行不给贷款，企业举步维艰，长此以往企业必死无疑。面对这种困难的局面，肖涵没有退缩，直接去银行跑贷款。因为大环境的影响，辽宁省农行不给省公司贷款，而且几乎是没有一点回旋的余地！肖涵深知其中的难度。正如行长所言：对你个人，没问题；但对你的企业，绝对不行。但是资金是瓶颈，没有资金谈何发展？肖涵依然找农行，每天早上七点半就守在银行门口的收发室，八点上班后行长路过，他就追着行长要贷款，讲供销社，讲农资，讲工作，讲人情，讲现在，讲未来。行长被感动，实在不忍心他这么辛苦，就特许他进会议室，于是他的“战场”从收发室转移到了会议室！他天天找行长，苦口婆心地谈，诚心诚意地谈，实实在在地谈。行长也为难，为此事多次开会，请示、研究，最终，三个月后，行长特批，给辽宁省公司3亿元的贷款！3个月3个亿，期间肖涵经历了多少个不眠之夜，经历了多少周折！他说，到现在，参加工作快30年了，在农资一线上也战斗快20年了，最难的莫过于此。最难时他天天失眠，安眠药伴随他度过一个又一个夜晚。

    3亿元的农行贷款可以说在当时的农资行业是破天荒的，也是绝无仅有的。肖涵的坚持不懈和真挚与坦诚感动了行长，说服了银行，行长一再说“就因为肖涵这个人”！

   此后，在肖涵的带领下，辽宁省公司一面用贷款开拓业务，一面组织公司上下齐心协力清欠。1999年9月16日国务院办公厅转发国家七部委89号文件《关于清理核查供销合作社财务挂账的意见》后，辽宁省由省纪委牵头、七个部门组成核查小组，对省公司逐笔核查生产资料的跌价损失，经核查，共有挂帐损失3.2亿元，其中省2.2亿元，国家1亿元，形成的银行利息由财政负责。经过几年的努力，到2002年解决政策性亏损挂账2.95亿，挂账停息2.6亿元。

   从“铁饭碗”到“竞争上岗”

   改革是肖涵上任后的第二个大动作，也是公司发展中必须走的关键一步。2003年，辽宁省公司开始体制改革，人员身份置换是最为敏感、难度最大、也是最为关键的一步。为了打造一支过硬的农资服务队伍，提高经营人员的业务水平，使他们更好地为农民提供专业、优质的服务，公司对所有员工实行下岗分流、减员增效。省农资公司拟定方案，召开职工大会讨论通过。为了认真扎实搞好员工竞争上岗，坚持公开、公正、公平的原则，省公司成立了一个由公司两大股东派出的11人评委组，所有人“全体起立”，接受严格考核，考核过关后才能上岗。

   考核是严格的，竞争是“残酷”的，遴选是公正的，结果是公平的。当年近200人的队伍，经过竞争上岗后，留下50人。离开的人服气，留下的人干劲足。

   考核流程非常严格。11个考官随机抽题，随机提问，然后当场投票，当场公布结果，超过6票是基本条件。如果一个岗位只有一个名额，就按照票数高低录取人员。当时，公司员工中，有的是干了一辈子农资的老同志，有的是子承父业，平时大家都是好同事，感情都很好，但为了公司的发展，只能通过这种严格的考核方式将优秀的人才选拔出来。当时是评委之一的、现任辽宁化肥公司副总郝志刚回忆起当时的情况，说：“好几次看到很多上岁数的大姐因为答不上题全身发抖的时候，我们这些评委都流泪了，于心很不忍，也很替她们着急和惋惜，但是很无奈，公司要发展，必须走这一步。”开车接送我们的司机师傅“董哥”是当年通过竞争上岗留下的唯一一名司机。回忆当年情景，他说：“当时公司只要一个司机，而车队里却有十几个师傅，考核的时候，有的人因为害怕提前退出了，我那时很紧张，满手是汗，两腿打哆嗦。最后经过层层选拔，最终被留下来。”

   老职工身份置换，内部资源实现优化整合的同时，从社会上招聘公司发展急需的人才，而且完全用市场机制的手段鼓励人尽其才。当时一个县级农资公司职工大约有1500名左右，而辽宁化肥公司同样的分公司员工只有3-4名。

   从“空中楼阁”到“万村千乡”

   辽宁省有14个地级市、44个县市区。按照最初的设想，肖涵准备以县为基础，联合各县级农资公司，建立遍布全省的县级农资营销网络。然而，经过一段时间的运作后，新的矛盾产生了。在化肥流通体制改革后，县级农资公司也是摩拳擦掌，纷纷与生产企业直接连线。此刻省公司将营销网络延伸至县级，等于抢占了他们的市场空间。面对既得利益的可能丧失，许多县级农资都对省公司的县级农资营销网络建设设置了种种有形或无形的障碍。