全方位性：
品牌竞争力决定于企业全部资源的优化水平与组合水平。任何一项资源的缺陷或组合的欠缺都将影响品牌竞争力。
全员性：
品牌竞争力决定于企业人员及其渠道成员的整体素质，企业和渠道任何成员的素质缺陷或失误都将影响品牌竞争力。
农资企业常常会为企业某些资源的扩展成功或品牌宣传推广取得的进展感到欣慰和信心倍增，但农村消费者往往对此并不知情或毫无感受。企业的竞争优势如果不能转化为消费者能感受到的价值优势，这种优势一定是短暂的。就目的而言，企业竞争力或品牌竞争力的持续建设是为着持久地现两个结果，一是消费者满意，二是企业获得利润。这两个结果是相互依存而非对立的。企业没有消费者满意是不可能有长期利益的，而企业没有利益也不可能持续提供消费者满意的产品和服务。将企业任务目标仅仅归结为实现企业利润未免过于简单。企业必须通过长期不断的努力，向消费者提供比竞争对手更大的利益，才能实现比竞争者更大更长远的利益。企业任何急功近利的行为，都是对品牌竞争力的破坏。
    所以，企业品牌竞争力强弱，最终是由消费者可感知的品牌价值大小所决定的。实现消费者利益和企业利益的共同最大化，才是打造企业竞争力和品牌竞争力的根本目标，也是检验和评价企业竞争力的核心指标。
六、企业核心竞争力[FS:PAGE]与企业发展战略的一体化
    也许是由于中国经济的高速发展创造了太多的企业成功奇迹，而大量企业衰败消亡的案例传播甚少，近十余年，“做大做强”已成为我国大多企业共同的迫切愿望和企业家用得最多的两个词。这两个并列词容易对企业家产生的误导一是“做大”和“做强”不可分，二是不先做大，何以做强？
    事实上是，做大者不一定强，做强者不一定大。不先做强，何以做大？国内外大量的中小企业显示出顽强的生命力，而“快速长大”的企业走向衰落者比比皆是。中国企业年仅七岁的平均寿命，是否与以上误导有关？
    中国的营销理论界，大多热衷于对营销模式和策略方法的研究。而更多的企业家对成败企业案例的认识，往往归结为某项决策的正确或失误，某项措施方法的成功或失败。其实，在企业行为表象的背后，根源仍是因企业竞争力所导致。
企业核心竞争力，是本企业独有的综合性资源力。该企业的发展、延伸战略和企业的发展速度、扩展目标的确定，必须与企业的整体资源能力水平相符。企业战略方向和目标，超过了企业竞争力水平，会导致企业失败或受挫，“欲速则不达”；而战略目标过于保守则会造成企业资源浪费甚至错失发展的最佳时机。
    因此，企业的发展策略，应格守“中庸之道”。企业的近期发展目标应与当前的企业资源能力相符合。农资企业的发展战略目标应以企业核心竞争力的构建目标为基础，企业发展战略的实施过程，就是企业核心竞争力的优化、运用过程。特别需要强调的是：第一，企业发展的速度、高度、范围，必须由竞争力水平决定；第二，实现战略目标的策略不能违背竞争差异化优势定位；第三，企业发展战略必须包含某些优势资源的最大化利用、其他资源的优化重组及新资源的开发建设等内容。
大量失败企业的惨痛教训告诉我们，一个科学、正确的企业发展战略决策的最主要依据，只能来自于企业核心竞争力现状的客观分析和与企业内外部环境相适应的构建提升规划。绝不能仅来自于企业领导人的主观愿望和决心。
七、企业外部资源的利用----企业战略联盟
    从品牌竞争走向更高层次，是战略联盟的竞争。
    组建战略联盟的意义在于获得更加强势的企业竞争力和品牌竞争力，这是靠企业自身资源所无法实现的。
    不同的企业具有不同的资源能力和关键竞争优势，同时也存在着不同的资源劣势或欠缺，即所谓企业“战略缺口”。组建企业战略联盟的目的，是实现企业的优势互补和弥补企业“战略缺口”，形成“全优结构”。通过企业资源的相互支持，实现企业资源的相互利用，扩大企业资源能力，共同增强企业竞争力。
    战略联盟不同于企业间的兼并、收购，其本质是公平合作。可以是互相的投资，也可以是业务的合作。从近十年我国其他行业的经验看，职能型联盟形式运用较多，作用也较为明显。这种形式具有经济、灵活、快速显效等特点。在农资行业资源整合的动态阶段，职能型联盟应是农资企业普遍可以采纳的一种形式。