职能型联盟的形式可以是生产企业间或流通企业间的合作，也可以是生产与流通、生产与原料企业间的合作；可以是大型企业间的合作，也可以是大小企业间或中小企业间的合作；可以是国内企业间的合作，也可以是国内企业与国外企业间的合作。例如：生产企业间品牌产品相互加工可以相互解决运距和运费压力；相互的原料资源互补可以实现低成本与供货保障；相互间的渠道利用可以提高销售能力和速度，降低渠道开发和管理成本；生产与流通的联合可以实现产销一体化；流通企业间的联合可以扩大市场流通力和渠道品牌影响力；大小型企业间的合作可以让品牌优势与地域[FS:PAGE]优势实现结合；国内外企业间的合作可以共享品牌、管理和本土化资源优势；……
    虽然企业组建战略联盟的本质是利用企业外部资源，但“获取”的前提是“向对方付出”和“共同获取”。这种合作的意识是战略联盟成功的保障。
八、中小农资企业的竞争力优势
中小企业往往不具有大中型企业的物质性资源优势。
    在农资行业资源整合加快、农资市场竞争加剧的变革过程中，中小农资企业感受到前所未有的压力，彷徨而不知何去何从。
其实，企业的“大”与“强”从没有必然的正相关性。我们看到的结果更多的是：大而不强者“短命”，强而不大者“长寿”。
前面说过，企业非物质性资源能力，比企业的物质性资源更具能动性。日本并不具有物质性资源优势，却能成为世界第二经济强国，而中国有着更为强势的物质性资源，但这些资源却未能最大化地转化为强势竞争力。其原因在于我国非物质性资源的能力水平目前还存在差距。当前对中小型农资企业来说，竞争力弱势的重要原因，并不主要在于物质性资源的缺乏，而在于已有的资源并未得到最大化运用。中小企业非物质性资源的优化水平，明显落后于一些大中型企业。中小农资企业发展的最大障碍来自于自身对构建和提升本企业核心竞争力的认识与能力的欠缺！
地方中小企业至少具有的十大本土化优势，正是外地大中型企业的劣势。例如：
1、提货与交货便捷的优势
2、近距离的运输成本与运输保障优势
3、近距离营销和服务的成本优势
4、已在本地形成的品牌影响力优势
5、对本地销售渠道的控制力优势
6、本地公共关系资源优势
7、本地市场与农化信息的优势
8、本土化员工队伍管理的优势
9、地域文化的融通能力优势
10、在当地应对和处理危机能力的优势
    有的企业还具有当地原材料供应的优势和在当地融资的优势或当地政府和地方政策支持的优势。
    以上这些优势，若经过企业优化整合，可以有效转化为企业强势竞争力，使中小农资企业实现平稳健康发展。
    企业的强弱不在于企业的大小。百瓦的灯可以为一个房间带来强光，而上千瓦的灯光对一个广场来说却是微弱的。中小农资企业核心竞争力能否成功构建的关键，第一是竞争力的辐射范围与企业竞争力强弱是否相吻合；第二是企业资源特别是无形资源的能力和水平能否提升；第三是企业品牌建设的意识和能力是否具备；第四是企业外部资源能否得到利用。
中小企业可以从以下方面积极调整企业的发展战略：
1、重新确定企业差异化竞争优势的定位与构建策略，实施企业资源优化提升计划，全面优化企业的非物质性资源。
2、收缩战线，重新划定与企业资源能力相匹配的市场范围。营销策略由“大范围低占有”调整为“小范围高占有”；营销方式由“广种簿收”调整为“精耕细作”。
3、重新确定品牌策略，目标定位为某某区域强势品牌。按照质量创优、营销推广、服务保障等需要适当投入，制定区域品牌打造的实施方案。
4、提高生产工艺水平和改善管理，利用自身优势与大型企业联合，争取成为强势大品牌的产品加工基地或区域销售中心。
由于中国农资产品需求量巨大，农资市场分布广阔与稠密，交通设施条件短期内还不能满足市场流通需求等行业市场特点，加上企业的资源限制，中国农资行业未来的品牌结构必然是有限的全国强势品牌与大量区域强势品牌共同构成，中小农资企业的生存发展同样具有巨大空间。

结束语
    记得有人说过，如果企业是一棵树，企业的核心竞争力就是大树的根。大树的成长靠根的支持。根在地下看不见，但当树受到风暴的打击，枝干花叶被摧残时，只要根健全，这棵大树还会重新焕发生机。