前言
    近年来，农资市场竞争在加速白热化。竞争的热浪已令不少农资企业感到“呼吸不畅”甚至“窒息”。未来阶段，大多数农资企业将无可避免地要接受生与死的考验。打造企业核心竞争力，已成为农资行业所有企业的迫切课题。本文将以复合肥企业为视角，探讨和解析农资企业核心竞争力问题。

一、复肥行业已步入企业核心竞争力较量的时代
    任何行业竞争环境的变化，必然会导致企业竞争方式和竞争焦点的变化。
在不同的竞争阶段，外部环境会对企业提出不同的要求，企业必然会有不同的任务和策略。
    从1998年后至2004年，是复肥企业的产品质量较量时期。
由于复肥生产流程短，设施投资较小，市场需求逐年在增长，中小企业数量急剧增加，使本世纪初原本相对稳定的买方市场进一步走向供求关系的严重失衡。到2004年末，全国复肥年生产总能力已达到市场需求量的一倍以上。在农资市场从计划经济向市场经济转型的适应阶段，行业还处在以传统推销为主要模式的低水平竞争方式下。加上市场管理不善，农民品牌意识不强，假冒伪劣和低水平产品大量充斥市场。因此，这一时期复肥市场的竞争是企业产品的竞争，是真伪之争、优劣之争和大小之争。竞争的结果是伪劣低质产品逐步退出市场，而重视产品质量的大中型复肥企业市场占有率得到扩展，复肥行业中一批全国或区域的知名品牌初步奠定了品牌基础。复肥行业在混乱无序和初级层次的竞争中完成了第一轮洗牌。
    从2004年底至2006年，复肥行业进入了企业营销力的较量时期。
    在供求关系的急剧改变的同时，产品质量也在趋于同质化，促使大中型复肥企业在加大对市场投入的同时，不断创新营销策略，探索营销新方式。复肥行业在这一时期的品牌意识，对现代营销的认识水平和运作水平都有了明显的提升。
这一时期竞争的结果是一些营销观念新、营销水平高的企业在竞争中保持或扩大了市场占有率，增强了品牌影响力，而观念陈旧、模式僵化的企业举步维艰，难以维持，市场占有率开始下降。
    同时，从04年下半年至今，由于感受到竞争和发展的需求，许多企业开始了企业资源的重新整合。这一阶段企业资源优化拓展的重点是有形（物质性）资源。
    2006年以后，中国农资企业的竞争环境出现了划时代的重大变化：
行业全面开放，走向完全市场化；
生产过剩，竞争激化，供求关系的失衡继续加剧；
行业产业结构调整加快进行，行业资源重新分配；
行业竞争层次升级，企业竞争水平明显提高；
大中型企业有形资源的整合初步完成。
以上变化向农资企业发出一个重要信号：中国农资行业的市场竞争正在进入一个全新的时代----企业核心竞争力较量的时代。
从现在起，构建企业核心竞争力将成为我国农资企业未来恒久不变的中心课题。企业需要紧紧围绕这个中心目标，重新审视和确立新形势下的企业发展战略，并据此调整企业的经营策略。
二、农资企业的发展战略调整势在必行
    农资行业是我国开放较晚的传统行业，是一个企业在较大程度依赖国家资源（如原料、能源、运输、政策保护等）生存和发展的行业。由于与农业发展和农民利益以及国家不可再生资源、环境保护等重要的国家经济发展要素和大政方针关联度较高，也是受国家政策调控影响程度最高的行业之一。
    因此，在农资行业中，长期存在一些其他早已市场化的行业难于理解的企业和行业行为。一是高度关注和随时预测政策和产品价格走势，并通过类似股票或期货的买进卖出或囤积等方式获取更大利润及化解企业风险。二是通过行业协会等组织向“上”呼吁，力求“影响”[FS:PAGE]国家或行业有关政策向有利于保护农资企业生存发展的方向倾斜。
在行业特殊背景下，以上企业行为是合理的和必须的。
    在“母亲怀抱中”生存发展是最安全的。农资行业的许多企业特别是一些原国有化的大中型农资企业的生命周期远远领先于其他一些行业（例如轻工、电子、机械等行业），不应该成为这些企业引以为自豪的资本。
农资市场正在加速走向完全市场化，政府调控逐步减少，国家对行业的优惠政策将逐步取消。市场环境由于生产过剩，需求不足而打破了多年来的平静，竞争变得异常激烈。随着外部环境的变化，农资企业的生存发展方式也在悄然发生变化。未来农资企业的竞争优势将完全来自企业自身竞争力而非外力。多年来行业内惯用的一些经营手段，已不能解决企业面临的竞争压力。农资企业必须彻底丢掉对国家政策走向的期望和对外部条件的依附，而转到全面提升企业独立生存力和发展力上来。
企业的外部环境（如政策环境、法律环境、市场环境、科技环境、社会文化环境等）是靠企业自身力量无法改变的客观存在。企业发展中的全部工作任务，如果归结为一句话，就是不断调整、优化内部环境，以更强的能力和更快的速度去适应不断变化的外部环境的要求。
    这就是“适者生存”的内在含义。
    所谓“调整优化企业内部环境”的另一个表述就是“打造企业核心竞争力”。而“更强的能力和更快的速度”则是企业竞争力的表现。企业核心竞争力通过对企业内部全部资源的开发、提升和优化组合而形成。
农资行业环境的变化趋势，要求农资企业必须对近几年企业发展战略进行调整。而未来几年农资企业发展战略的中心目标，应当定位为“构建企业核心竞争力”。
    政府对农资资源的调控、行业的结构整合和逐步取消对农资企业的“保护”还要经历一个过程。这个期间也是农资企业重新打造企业核心竞争力的最佳契机。在可以预见的未来竞争格局下，企业如何靠自身能力在更加严峻的环境中生存发展，是所有农资企业必须正视并提到议事日程来解决的迫切问题。农资企业必须重新审视本企业的发展战略，针对未来竞争环境，以提升企业竞争力为中心目标，按照企业差异化竞争优势定位，针对企业现有资源的质量和结构缺陷，实施优化改造和优化重组。
三、走出对农资企业核心竞争力的认识误区
    近几年，通过在农资市场竞争中大多企业的市场表现可以看到，在除少数大型优秀企业外的大多数农资企业特别是复肥企业中，对企业核心竞争力的认识还存在着明显的误区。其表现倾向为：重有形资源强化，轻无形资源提升；重个别资源发挥，轻整体资源组合；重短期优势运用，轻长期优势构建；重资源的利用，轻资源的优化改造；重企业内部资源的纵向整合，轻企业外部资源的横向整合。
    对企业核心竞争力的认识误区，导致许多具有强势资源能力的农资企业，其强势资源能力得不到最大发挥，不能有效地转化为企业品牌竞争力。
    企业某些方面的优势和某个阶段的优势，并不代表企业已具有较强的核心竞争力。
在中国农资行业所处的特定经济环境下，农资企业特别是复肥和农药企业仅靠单一或少数所谓强势资源，难于形成核心竞争力。这是由于农资企业的任何单一资源的非独有性和非长期占有性所决定的。中国地大物博，矿产资源和能源及交通资源属国家所有，难于由企业独家垄断；肥料基础科学研究能力独家企业难以具备；先进的产品和生产工艺技术（包括某些专利技术）在现代信息社会中和科技创新时代，也只有“先行”和“后至”之分，难于保持长期的先进性和独占性；各种由企业创新的经营模式和策略，更是具有可复制性或可模仿性。
农资企[FS:PAGE]业应当从核心竞争力的本质和内涵而非外在表现来认识企业核心竞争力。
1、核心竞争力的载体是整个企业而不是企业的某个领域或环节。
2、核心竞争力是企业内外各种资源能力的集合，是通过合作协调形成的资源间的有机结合。
3、核心竞争力是由企业长期积累而形成,与企业共生，为企业独有。绝非通过交易可以获得。
4、核心竞争力的表现形式是整体性而非要素性的，是隐性而非显性的。
    综上所述，企业核心竞争力是由企业根据自己特有的有形和无形资源能力（以及企业可利用的外部资源），通过全面优化和整合，经过长期的努力，创造培育出有别于其他企业的最关键竞争优势。
    企业的最关键竞争优势，是本企业独有的“合力”，只有在本企业才能得到最大发挥，是使该企业在市场竞争中得以实现竞争差异化优势的源动力，是别的企业“搬”不去的。
    这种独有的“合力”产生的整合效应，通过企业独特的经营能力和抗风险能力表现为企业核心竞争力。企业最终靠这种“合力”去完成企业市场占有和企业效益任务，实现企业长期发展的目标。
目前，由于对核心竞争力认识不足，大多农资企业特别是复肥企业缺乏以构建核心竞争力为基础的企业战略目标规划，以及在这一目标规划下的企业资源全面优化整合的有效措施，缺乏对核心竞争力的管理，致使已具备某些强势资源要素的企业其资源优势未能有效转化为市场竞争中的差异化优势，甚至使一些强势资源反而成为企业的“包袱”。
由于在市场竞争中占有率下降，不少农资企业不是靠提高企业整体竞争力，而是仅靠调整“营销方法”，甚至靠（被迫或积极）参与恶性竞争来勉力维持。这些企业不但不能抓住新的历史机遇实现新时期的新跨越，有的甚至连过去辛苦多年建立起来的竞争优势也将逐步失去。
    农资行业靠少数优势资源或“新方法”取胜的年代正在过去，农资企业必须重新认识和加快构建企业核心竞争力，才有可能适应新时期行业的竞争需求。
四、构建企业核心竞争力是一个系统工程
鉴于农资行业的特点和目前的发展阶段，“企业核心竞争力”这一提法，容易误导一些企业过多地关注某些已具备的企业优势资源的利用，而忽略另一些弱势资源的建设提升。因此，强调“企业整体竞争力”或“企业综合竞争力”，对目前农资企业而言似乎更为恰当。
    前面已谈过，企业核心竞争力是一种集合力。构成企业竞争力的元素如下：
有形资源（物质性资源）
1、原料资源能力
自有矿源、自供能力、原料品质、原料供应商能力、成本、供应距离、稳定性、便利条件等
2、能源资源能力
自有能源、能源成本、能源保障程度等
3、资金及融、投资能力
自有资金、银行贷款能力、政府等公共关系
4、生产装置水平
生产能力规模、装置先进性、完好性，节能、环保水平
5、工艺水平
工艺先进性、工艺的独特性、自有知识产权
6、产品水平
功能、质量、外观、成本（性价比）、服务保障
7、储运能力
仓储能力、运输能力、运输成本
无形资源（非物质性资源）
1、品牌资源能力
品牌影响力、品牌附加值、品牌延伸力
2、营销推广能力
营销组合策划能力、人员推广能力
3、渠道资源能力
渠道规模、渠道推广流通能力、渠道管理控制力、渠道忠诚度、渠道结构分布合理性
4、管理协调能力
计划、组织、协调、控制、效率
5、科技研发能力
基础研究、工艺、设备、技术改造、产品创新发明、科技队伍
6、信息资源
信息渠道、快捷和准确性、收集和提炼能力
7、公共关系资源
企业社会形象、政府、金融、行业、员工
8、人力资源
整体素质、重要核心人员、稳定性、团队力、学习力
9[FS:PAGE]、决策和应对能力
高层领导人素质、敏锐度、前瞻力、魄力、改革精神
10、企业文化（伦理）力
价值观、凝聚力、人际关系、团队精神
11、创新能力
科技创新、营销创新、管理创新、文化创新
    企业的任何一项资源能力都是构成企业竞争力的重要元素，每一个元素的强弱或优劣，都将影响企业竞争力。
这些资源都不会单一地发生作用，而是由资源间的相互作用或相互制约表现为竞争力的变化结果。各资源作用呈正相关性。资源间的相互作用结果并非简单的数字叠加，而是在企业竞争力上表现为“协同效应”或“拮抗效应”，非此即彼。
有形资源能力的欠缺会直接削弱企业竞争力，但物质性资源能力必须通过非物质性资源的作用才能实现其价值最大化。同时，有形资源必须通过无形资源的作用才能转化为企业竞争力。
    构建企业整体竞争力，所有企业资源都是同等重要的，不可厚此薄彼。相对有形资源而言，企业无形资源具有更大的能动性。
    企业差异化竞争优势的产生，来源于企业差异化优势定位下资源的全方位优化，并以其协同作用实现企业某些强势资源能力的最大化利用。
    企业整体竞争力的构建、提升过程，就是对企业所有资源长期不断地优化和组合过程，是一个涉及企业全方位的系统工程。在中长期战略规划的目标下，企业每年都应根据竞争的要求，确定当年各项资源优化整合的新目标任务，制定系统同步改革的实施计划，才能保持企业长期竞争优势。
实施构建企业核心竞争力这一系统工程，需先进行以下工作：
中短期竞争环境分析
企业整体竞争力现状分析
企业各资源现状及相关性分析
企业竞争优势差异化定位
    企业的每一个单一资源项，都是构建企业竞争力系统工程中的子系统。这些子系统都需要在大系统目标下，依据资源间的相互关系要求，分别制定当年和未来几年的优化，提升目标和策略。
五、企业核心竞争力通过品牌竞争力体现和评价
品牌是企业整体竞争力的外在表现。
    未来农资市场的竞争，表现为品牌的竞争，实质是企业整体竞争力的较量。
由品牌反映的竞争优势背后，必然是企业某些资源或资源组合优势的作用，而品牌的缺陷和劣势，一定是企业某些资源或资源组合的缺陷。品牌的差异化真实地反映出企业核心竞争力的独有性。
在品牌竞争历史的漫漫长河中，一批批品牌在发展壮大，而另一批品牌在逐步消亡退出；一些品牌已走过几十年甚至上百年仍保持着旺盛的生命力，而更多的品牌却在“青少年”甚至“童年”时期早逝。对这些案例进行深入的竞争力分析，可以看到其共同点是企业整体竞争力都存在着重大缺陷。正如一个健康长寿的人,其身体每一个器官（有形资源）都必须是健康的，而他一生中的心态和生活习惯（无形资源）也必须是健康的。人的任何一个器官或行为的不健康，都是人的寿命缩短的根本原因。
企业核心竞争力是一种集合力，是一个相对的概念，由企业内部难于直接量化，只能通过外部市场竞争结果来评价，通过品牌竞争力来量化分析。
    作为一种比较能力，企业品牌竞争力在市场竞争中分为三类：
第一类:强势品牌竞争力
表现为品牌中的领导者和挑战者，引导市场竞争的方向，产生着较大范围的品牌影响力，发展较为稳定。
第二类：均衡品牌竞争力
表现为品牌追随者，在一定区域市场保持着一定影响力，经营相对平稳。
第三类：弱势品牌竞争力
表现为品牌老化和衰退，品牌影响力在衰减，经营不稳定，难于发展。
与其他大多行业相似，农资企业中的品牌竞争力居第二类和第三类的占绝大部分，这类企业更应从企业核心竞争力的高度来分析品牌竞争力不足的深[FS:PAGE]层次原因。
品牌竞争力的量化评价需通过对以下结果的统计分析来进行：
1、产品的先进性
产品的技术独特性及性价比、新技术和新产品的储备水平、消费者对产品及服务的满意度
2、占有市场的能力
市场占有率：全国市场占有率、已进入市场的区域占有率、终端市场占有率
美誉度：通过消费者调查统计
产品销售和市场扩展速度：企业的纵向对比、与主要竞争对手的横向对比
3、创造价值和利润的能力
产品价格：与同类产品的价格差；竞争中的价格波动幅度对比
资产价值：品牌无形资产评估
4、创新发展的能力
品牌辐射和延伸：新品牌或新产品市场导入和市场发展的能力
渠道拓展和控制：由品牌产生的渠道凝聚力和吸引力
5、抗风险能力
消费者忠诚度：消费者重复购买率和美誉度统计
经销商忠诚度：经销商的品牌获利率，经销商背叛率
对农资品牌竞争力的评价、划分与分析，需注意以下几点：
1、农资品牌竞争力的划分和评价具有空间性
中国农资市场分布广阔，地域间市场竞争对手与竞争方式等差异大，同一品牌在不同区域所处的竞争地位有明显差别，所以除大市场总体分析之外，应高度重视的品牌竞争力的区域市场分析，才能全面提高企业品牌竞争力。
2、农资品牌竞争力的划分和评价具有时间性
品牌竞争力既是一个相对的概念，也是一个动态的概念，往往随时间的变化而变化。农资市场正处于急剧变化和竞争水平的快速提升阶段，企业竞争力将处于相对波动状态，需要企业不间断地对企业竞争力进行评价分析和调整。
3、品牌竞争力评价、分析要以数据化、信息化等管理手段为基础
从目前大多企业的市场表现上看，农资企业尤其是复肥企业，对数据化、信息化的基础管理普遍不够重视。对于现代营销观念和方法的研究探索，存在着重营销推广的策略与方法，轻现代营销的管理手段的倾向。除一些优秀企业外，大多企业还未摆脱行业长期所习惯的“模糊管理”方式，进入品牌和营销的量化管理阶段。现代营销管理手段的缺失会严重影响企业竞争力的提升甚至导致决策失误。
品牌竞争力的构建具有“一长三全”的特点：
长期性：
构建提升品牌竞争力的任务，具有超长周期的特点，对任何一个企业都是一个永恒的中心任务，其周期甚至超过产品和企业的生命周期。
全程性：
品牌竞争力与企业运行过程密切相关，任何环节的缺陷失误都将影响品牌竞争力。
全方位性：
品牌竞争力决定于企业全部资源的优化水平与组合水平。任何一项资源的缺陷或组合的欠缺都将影响品牌竞争力。
全员性：
品牌竞争力决定于企业人员及其渠道成员的整体素质，企业和渠道任何成员的素质缺陷或失误都将影响品牌竞争力。
农资企业常常会为企业某些资源的扩展成功或品牌宣传推广取得的进展感到欣慰和信心倍增，但农村消费者往往对此并不知情或毫无感受。企业的竞争优势如果不能转化为消费者能感受到的价值优势，这种优势一定是短暂的。就目的而言，企业竞争力或品牌竞争力的持续建设是为着持久地现两个结果，一是消费者满意，二是企业获得利润。这两个结果是相互依存而非对立的。企业没有消费者满意是不可能有长期利益的，而企业没有利益也不可能持续提供消费者满意的产品和服务。将企业任务目标仅仅归结为实现企业利润未免过于简单。企业必须通过长期不断的努力，向消费者提供比竞争对手更大的利益，才能实现比竞争者更大更长远的利益。企业任何急功近利的行为，都是对品牌竞争力的破坏。
    所以，企业品牌竞争力强弱，最终是由消费者可感知的品牌价值大小所决定的。实现消费者利益和企业利益的共同最大化，才是打造企业竞争力和品牌竞争力的根本目标，也是检验和评价企业竞争力的核心指标。
六、企业核心竞争力[FS:PAGE]与企业发展战略的一体化
    也许是由于中国经济的高速发展创造了太多的企业成功奇迹，而大量企业衰败消亡的案例传播甚少，近十余年，“做大做强”已成为我国大多企业共同的迫切愿望和企业家用得最多的两个词。这两个并列词容易对企业家产生的误导一是“做大”和“做强”不可分，二是不先做大，何以做强？
    事实上是，做大者不一定强，做强者不一定大。不先做强，何以做大？国内外大量的中小企业显示出顽强的生命力，而“快速长大”的企业走向衰落者比比皆是。中国企业年仅七岁的平均寿命，是否与以上误导有关？
    中国的营销理论界，大多热衷于对营销模式和策略方法的研究。而更多的企业家对成败企业案例的认识，往往归结为某项决策的正确或失误，某项措施方法的成功或失败。其实，在企业行为表象的背后，根源仍是因企业竞争力所导致。
企业核心竞争力，是本企业独有的综合性资源力。该企业的发展、延伸战略和企业的发展速度、扩展目标的确定，必须与企业的整体资源能力水平相符。企业战略方向和目标，超过了企业竞争力水平，会导致企业失败或受挫，“欲速则不达”；而战略目标过于保守则会造成企业资源浪费甚至错失发展的最佳时机。
    因此，企业的发展策略，应格守“中庸之道”。企业的近期发展目标应与当前的企业资源能力相符合。农资企业的发展战略目标应以企业核心竞争力的构建目标为基础，企业发展战略的实施过程，就是企业核心竞争力的优化、运用过程。特别需要强调的是：第一，企业发展的速度、高度、范围，必须由竞争力水平决定；第二，实现战略目标的策略不能违背竞争差异化优势定位；第三，企业发展战略必须包含某些优势资源的最大化利用、其他资源的优化重组及新资源的开发建设等内容。
大量失败企业的惨痛教训告诉我们，一个科学、正确的企业发展战略决策的最主要依据，只能来自于企业核心竞争力现状的客观分析和与企业内外部环境相适应的构建提升规划。绝不能仅来自于企业领导人的主观愿望和决心。
七、企业外部资源的利用----企业战略联盟
    从品牌竞争走向更高层次，是战略联盟的竞争。
    组建战略联盟的意义在于获得更加强势的企业竞争力和品牌竞争力，这是靠企业自身资源所无法实现的。
    不同的企业具有不同的资源能力和关键竞争优势，同时也存在着不同的资源劣势或欠缺，即所谓企业“战略缺口”。组建企业战略联盟的目的，是实现企业的优势互补和弥补企业“战略缺口”，形成“全优结构”。通过企业资源的相互支持，实现企业资源的相互利用，扩大企业资源能力，共同增强企业竞争力。
    战略联盟不同于企业间的兼并、收购，其本质是公平合作。可以是互相的投资，也可以是业务的合作。从近十年我国其他行业的经验看，职能型联盟形式运用较多，作用也较为明显。这种形式具有经济、灵活、快速显效等特点。在农资行业资源整合的动态阶段，职能型联盟应是农资企业普遍可以采纳的一种形式。
职能型联盟的形式可以是生产企业间或流通企业间的合作，也可以是生产与流通、生产与原料企业间的合作；可以是大型企业间的合作，也可以是大小企业间或中小企业间的合作；可以是国内企业间的合作，也可以是国内企业与国外企业间的合作。例如：生产企业间品牌产品相互加工可以相互解决运距和运费压力；相互的原料资源互补可以实现低成本与供货保障；相互间的渠道利用可以提高销售能力和速度，降低渠道开发和管理成本；生产与流通的联合可以实现产销一体化；流通企业间的联合可以扩大市场流通力和渠道品牌影响力；大小型企业间的合作可以让品牌优势与地域[FS:PAGE]优势实现结合；国内外企业间的合作可以共享品牌、管理和本土化资源优势；……
    虽然企业组建战略联盟的本质是利用企业外部资源，但“获取”的前提是“向对方付出”和“共同获取”。这种合作的意识是战略联盟成功的保障。
八、中小农资企业的竞争力优势
中小企业往往不具有大中型企业的物质性资源优势。
    在农资行业资源整合加快、农资市场竞争加剧的变革过程中，中小农资企业感受到前所未有的压力，彷徨而不知何去何从。
其实，企业的“大”与“强”从没有必然的正相关性。我们看到的结果更多的是：大而不强者“短命”，强而不大者“长寿”。
前面说过，企业非物质性资源能力，比企业的物质性资源更具能动性。日本并不具有物质性资源优势，却能成为世界第二经济强国，而中国有着更为强势的物质性资源，但这些资源却未能最大化地转化为强势竞争力。其原因在于我国非物质性资源的能力水平目前还存在差距。当前对中小型农资企业来说，竞争力弱势的重要原因，并不主要在于物质性资源的缺乏，而在于已有的资源并未得到最大化运用。中小企业非物质性资源的优化水平，明显落后于一些大中型企业。中小农资企业发展的最大障碍来自于自身对构建和提升本企业核心竞争力的认识与能力的欠缺！
地方中小企业至少具有的十大本土化优势，正是外地大中型企业的劣势。例如：
1、提货与交货便捷的优势
2、近距离的运输成本与运输保障优势
3、近距离营销和服务的成本优势
4、已在本地形成的品牌影响力优势
5、对本地销售渠道的控制力优势
6、本地公共关系资源优势
7、本地市场与农化信息的优势
8、本土化员工队伍管理的优势
9、地域文化的融通能力优势
10、在当地应对和处理危机能力的优势
    有的企业还具有当地原材料供应的优势和在当地融资的优势或当地政府和地方政策支持的优势。
    以上这些优势，若经过企业优化整合，可以有效转化为企业强势竞争力，使中小农资企业实现平稳健康发展。
    企业的强弱不在于企业的大小。百瓦的灯可以为一个房间带来强光，而上千瓦的灯光对一个广场来说却是微弱的。中小农资企业核心竞争力能否成功构建的关键，第一是竞争力的辐射范围与企业竞争力强弱是否相吻合；第二是企业资源特别是无形资源的能力和水平能否提升；第三是企业品牌建设的意识和能力是否具备；第四是企业外部资源能否得到利用。
中小企业可以从以下方面积极调整企业的发展战略：
1、重新确定企业差异化竞争优势的定位与构建策略，实施企业资源优化提升计划，全面优化企业的非物质性资源。
2、收缩战线，重新划定与企业资源能力相匹配的市场范围。营销策略由“大范围低占有”调整为“小范围高占有”；营销方式由“广种簿收”调整为“精耕细作”。
3、重新确定品牌策略，目标定位为某某区域强势品牌。按照质量创优、营销推广、服务保障等需要适当投入，制定区域品牌打造的实施方案。
4、提高生产工艺水平和改善管理，利用自身优势与大型企业联合，争取成为强势大品牌的产品加工基地或区域销售中心。
由于中国农资产品需求量巨大，农资市场分布广阔与稠密，交通设施条件短期内还不能满足市场流通需求等行业市场特点，加上企业的资源限制，中国农资行业未来的品牌结构必然是有限的全国强势品牌与大量区域强势品牌共同构成，中小农资企业的生存发展同样具有巨大空间。

结束语
    记得有人说过，如果企业是一棵树，企业的核心竞争力就是大树的根。大树的成长靠根的支持。根在地下看不见，但当树受到风暴的打击，枝干花叶被摧残时，只要根健全，这棵大树还会重新焕发生机。
在[FS:PAGE]农资市场的上空，风暴正在聚集。在狂风暴雨来临之前，农资企业应全力培育好企业的“根”。风暴过后，枯树朽木将被扫除，农资市场将迎来一片新的绿洲---强势的企业会更加生机勃勃。

    公司简介：玖源集团，香港独资公司，一九九九年进入化工行业，二OO三年在香港上市。近八年发展快速、稳健。现已拥有八个子公司，包括六个生产基地。主要产品有复合肥、BB肥、尿素、纯碱、氯化铵等。其产品品牌在国内市场具有较大影响力，曾被评为国家免检产品、中国复合肥行业十大影响力品牌、中国BB肥行业领军品牌等。

    作者简介：麦子逊  资深职业经理人，高级经济师。从80年代初从事企业管理和营销，曾在轻工、食品、电子、电器、化工等不同行业大中型企业及海外公司任主要负责人。多年从事管理和营销理论研究和实践，曾参与多个行业的咨询、策划、培训及大学客座授课。