王建华：“我们的肉头卖不出去，300多吨，积压得库都装不下了，后来库管找我来了，说老板你赶紧给卖了吧，不然你得租库去了，这个东西卖不出去，别的好品种的肉没法进库了”

    一次偶然的机会，王建华打听到北京有一家美国的熟肉食品企业每年需要使用500多吨牛肉来生产火腿和肉饼，其中包括大量的鲜碎肉，王建华马上登门去推销产品。

    王建华：“正好他是给麦当劳供货，他是给麦当劳、肯德基做产品，正好需要那种碎牛肉做汉堡，所以当时我们就找到了他们的负责人，而且一拍即合，他说我们正需要肉。”

    万小明：“我们把它作为我们的一个，叫做库房周转站，也就是说当我们需要的时候，他们能够及时地来给我们供应、供货，这是一个非常关键的方面。”

    合作的第一年，王建华对这家外企的销售额就达到了五百多万元。

    王建华：“我们给他们供货基本上三天就送一车，他们的用量非常大。”

    像这样的熟肉食品企业，王建华又陆续找了十几家，牛肉的销路问题彻底解决了。2006年，王建华的企业资产超过1亿元，她想到牛肉不但要卖，而且还要卖对地方以扩大知名度，为大规模增开新火锅店做准备。这时候，跟王建华订购碎牛肉的那家外企刚成为国家体育总局训练局的熟肉产品供应商，王建华马上想到为什么自己不能直接给那里供应牛肉呢？经朋友介绍，2006年7月，王建华向国家体育总局训练局提出了专供合作申请。

    王建华：“我们当时跟他们谈的要求，我们必须是唯一的牛肉专供商，因为这样的话我们也可以给企业做自己的宣传，就是所有的冠军都是吃我们的牛肉。”

    马启旺：“第一，赞助我们的这个企业，它必须要在行业当中是一个龙头企业，要有一定的规模和实力，第二它所赞助的产品必须是安全的，因为运动员是我们的国宝，不能给他们带来半点的不良影响。”

    在对王建华的考察过程中，对方发现，王建华这种餐饮加屠宰、火锅店加牛肉销售的经营模式稳定性高，抗风险能力强。

    马启旺：“她为了保证她所有火锅店的正常经营，她这些牛的饲养、生产、加工不会滞后，它不会中间脱节，这样也会同时保证了给我们运动员的牛肉供应。”

    经过各方面严格考核，王建华跟国家体育总局训练局签下了三年的专供合同。这种合作虽然不能直接赚取利润，但对于王建华从牛肉到火锅店的整个生意来说却是最有效的宣传。

    王建华：“我们得到的一些无形资产是别人不能得到的，因为我们是排他性的，别人没有，现在是唯一的牛肉专供商，那么我们想这种效应可能会比投资拍广告，或者张贴一些广告画，或者做一些宣传，应该更有意义。”

    此后，王建华迅速在北京、长春、济南等地增开了十来家火锅店，屠宰厂的年屠宰量也由最初的1万多头增加到了35000头，王建华建屠宰厂来支持牛肉火锅店的经营理念真正显出了优势。

    王建华：“餐饮的利润比较高，那么它占整个集团的利润的80%，工厂虽然它的销售额很大，但是它的利润比较低。但是我们是靠它给我们餐厅提供稳定的货源。那么餐厅每天都有强大的现金流，因为生意好，又没有压款，它有强大的现金流来支撑整个工厂，所以这是非常好的一个财物模型。”