伴着浓厚的时代特征，光明食品集团旗下所有子公司均按照地缘相近、产业相近或者上下游产业结合的原则整合，这个新生儿从诞生之日起就拥有了覆盖上游原料资源、中间生产加工、下游流通渠道的大格局，形成了一、二、三产业一体的完整的食品产业链。

　　光明食品集团宣传部长、新闻发言人潘建军告诉记者，整合是一次聚变――原本分散在各个产业链的小企业通过互相聚合，生成了拥有更多产业优势资源和竞争力的新企业，各自释放出新的能量，最终汇聚成光明食品集团的巨大能量。

　　潘建军说这句话的时候一脸平静，但聚变的过程，可谓汹涌磅礴――集团6个层级、50多个产业、800多家企业先后改制、转型、注销，到2012年底，通过6年创新探索，集团企业层级收缩到4级以内，涉及行业从50多个下降到28个，退出企业205家。

　　层级缩小，行业收缩，企业数量大幅减量，这些看似伤筋动骨的“大手术”，却极大刺激了旗下企业的效益膨胀。

　　“在五四农场干了40多年，经历过各种辉煌，但跟最近6年的爆炸式发展比起来，以前那真不能称之为辉煌。”光明食品集团上海五四有限公司党委委员陈明强提起公司近几年的发展，感慨万千。

　　2008年12月，五四农场利润总额8000万元不到，净利润刚超过4000万元。但是到了2013年底，利润总额2.26亿元，净利润1.54亿元，短短5年时间，净利润翻了近两番，聚变的能量谁能体会?

　　五四农场食品包装业的异军突起，可以被视为光明食品集团发展史上的一面镜子。这个2008年由于微利和非属核心主业而一度被确定为“有所不为”的对象，通过“老子做食品、儿子做包装”的资源、市场整合，成为光明食品集团新的核心产业和经济增长点，到2013年便实现了营收7.5亿元，跻身国内食品包装行业10强企业。

　　传统农业变成了现代农业，小包装厂转型成集团食品包装业的主角，聚焦产生力量，陈明强说：“公司的发展就像是被推着往前跑。”

　　2014年1月，马年的新春还没有来到，光明食品集团对外界宣告，集团于2010年制定的“五三计划”目标提前两年全面完成。“五三计划”指的是利用3~5年时间，在粮食、生猪、奶牛饲料、蔬菜、种源五个方面取得突破――培育三个百万，“百万吨”粮食产业、“百万头”生猪产业、“百万吨”饲料产业，实现上市蔬菜50万吨，成为国内有影响的现代农业种源基地。

　　也许，另外一组数字更能够直观地展现“五三计划”对于上海的意义：截至2013年底，光明米业的粮食销量达到168万吨，超过上海粮食最低保有量，适合城市人口食用的小包装米占据上海市场份额的30%;光明乳业奶牛存栏量达到上海奶牛最低保有量的98%;蔬菜供应超过全市蔬菜消费量的70%;上市销售生猪达到上海生猪最低保有量的40%。

　　数字的背后，是从种源到流通、从流通到终端的全产业链。就生鲜产业链来讲，一个都市生活，就在上海布局了1000个生鲜专卖店，而一个菜管家，凭借从田头到餐桌的物联网系统，牢牢占据了上海生鲜电商的头把交椅。可以说，有光明食品集团这艘满载着农产品物资的超级航母和它打造的畅通无阻的全产业链在，上海的米袋子、菜篮子、果盘子就牢牢把握在自己手里，上海这座国际化的大都市在风云际会的国际竞争中，有了稳扎稳打的主心骨。2011年4月4日，中共中央政治局常委、全国政协主席，时任上海市委书记的俞正声在《全力推进光明食品集团现代农业建设，努力实现五个突破，打造三个百万的情况专报》上作出批示，这“不仅是光明集团建设现代农业的重大成就，而且是国有企业对上海社会和谐发展的重要贡献。”

　　上海农垦在聚变中走向光明，聚变释放出的巨大效益和正能量在光明食品集团的每一项业务活动中得到体现，这无疑是带有明显的上海都市特色的农垦，那么，是什么催化了聚合，聚合作用又是如何形成有效聚变?记者调研发现，品牌、现代农业价值链、国际化三大战略是形成聚变的核心源动力。

　　全产业链品质焕发民族品牌生命力

　　“七颗糖等于一杯牛奶”的大白兔奶糖，伴随着一代人度过了他们的童年――“大白兔”成为国人认知食品品牌的第一启蒙。

　　伫立在光明品牌墙下，看着光明食品集团主品牌旗下的52个国际国内驰名品牌，一个个或熟悉或陌生的名字让记者的民族自豪感油然而生。