世界种业并购前后有不同的战略诉求以1996年为分水岭。1996年之前是，种业公司之间的并购基本上是能力导向，是种业公司间资源、技术和渠道的整合，并购一直在持续发展、顺势生长。孟山都在此之前大概进行了约300次并购，但并未引起大家的关注；1996年以后发生了质变，其核心是金融导向，金融资本推动全球布局和野蛮生长，不仅是行业内部的并购和整合，更是跨行业的整合和扩张。

解读杜邦和陶氏的合并。传统产业缺乏上升空间，已经到了瓶颈期，只能够用新的产品取代旧的品种。但是新的化合物的筛选越来越困难，时间变长、成本变高。同时老企业缺乏创新机制，杜邦有超过200年历史，陶氏有150年以上的历史。这些外企大企业的体制与国企的官僚体制有许多类似之处，比如“政治正确”是最重要的，业绩只要说得过去就行。并购之后的好处是非常显而易见的，可以节约成本、减少一部分互相之间的竞争、文化比较类似等。但并购也会带来很多问题，即便是在并购之后，很多业务是重叠的，需要进行削减；此外，公司创新能力不足，这个问题没有得到根本解决；团队和业务也会产生一定的动荡。

解读中国化工和先正达的并购。下面解读一下中国化工并购先正达的这个事情。事实上当时中国有意参与这次并购的有三个机构，分别是中国化工、中信和中粮，最后是中国化工胜出。先正达在农化方面行业排名第一，虽然最近有所下滑，但仍然勉强优于拜耳。它的专业技术和产品都是非常强的。另外，先正达的种子业务也很优秀，蔬菜种子目前排在世界第二或第三，玉米种子则排在世界第三。在生物技术方面，孟山都排在第一，先正达和杜邦各有优劣势，算并列第二吧。

在并购之前，先正达的市盈率不到20倍，如果从欧洲退市并在中国上市的话，估值会有明显的溢价。先正达在技术、网络、品牌、市场等方面都非常强。中国企业自己走出去的话问题会非常多，但是如果利用先正达现有的诸多优势的话就会少走很多弯路。并购存在的潜在问题主要是管理和文化差异这两个方面。欧洲公司的官僚气息是非常严重的，而欧洲和中国又是完全不同的官僚体系。这两种体系的融合会产生非常多的问题，并且不是在几年内可以解决的。

解读拜耳和孟山都的并购。这也是我今天分享的重点。我曾经在孟山都工作多年，对于其创新文化有比较深刻的了解。我发现孟山都的很多并购行为背后都有很深的用意。而包括华尔街分析师在内的很多人的分析都不到位，因此希望和大家作一个分享。

首先讲点题外话。我认为，战略思考的维度决定了未来竞争的成败，而不是努力的程度。比如一个非常复杂的迷宫，我们一般人如果要从里面走出来的话需要半天左右的时间，因为我们要在不断试错的过程中进行总结和记录才能摸清它的规律。但我们如果从高空去俯瞰的话，大概只需要十分钟就可以把整个路线图画出来了。不是我们更聪明了，也不是因为我们更努力，而是维度的差别。中国在过去冷兵器时代曾经很强大，但是遇到了蒙古和清军的骑兵就劣势尽显，而一旦进入到了坚船利炮的时代更是一败涂地。这就是维度的差别。也告诉我们我军超视距攻击能力、相控阵雷达、战略导弹、航母等利器的重要性。

为什么要讲这些呢，因为实际上对于未来农业发展的一些趋势和新技术的应用，我认为以孟山都为代表的一些国外公司比我们确实要先进很多。这里有一些照片，左边告诉我们会有多少新技术陆陆续续地推出，右边则告诉我们这些新技术是如何工作的。但是我认为这两张图的解释都过于简单，并没有把其中的核心解释清楚。

我们先来解读一下现代农业的内涵及其发展方向。

最下面从左到右是：农业的投入、开放式的大农业、封闭式的设施农业、仓储物流和农产品市场。我们先看，什么叫做农业物联网。