□特约记者 刘斌 张家水

湖北洋丰集团（以下简称“洋丰”）坐落于该省荆门市东宝区。近些年，洋丰上什么项目，都能在一年内建成；出什么产品，都能俏销市场。集团一年上一个新台阶，销售收入由2001年4.5亿元增加到2007年的45亿元。洋丰已成为名副其实的磷化“巨人”，其中三元复合肥产销量连续多年保持全国第一。

到底是什么力量使洋丰发生巨变？通过调研，我们觉得：洋丰之所以能够取得成功，关键在于有一套好的机制。

凝聚活力的经营机制

洋丰的前身是石桥驿乡磷肥厂，在行将倒闭的情况下，由杨才学承包经营。经过多年苦心经营，这个乡办小厂逐渐发展成为东宝区最大的企业，也是荆门市重点调度企业之一。洋丰形成较大规模后，由于“婆婆”较多，自身决策机制也不顺畅，企业发展受到影响。要使企业获得更大的发展，就必须从机制上进行改革。2001年，东宝区政府决定对其进行民营化改制。

杨才学真正成了企业当家人。他审时度势，及时作出重大决策，再也不用请示汇报；区政府从想管又管不了的窘态中解脱出来，还给企业更大的自主空间。时任区长的胡道银说过：“在企业方面，行政领导并不比企业家高明，行政领导干企业家的事，是费力不讨好，还可能阻碍企业的发展；企业交给企业家经营，他知道什么事该干什么事不该干，这绝对比行政领导插手好。”

通过民营化改制，彻底割断了政府与企业的脐带，洋丰按照建立现代企业制度的要求，明晰了产权，放活了经营权，严格实行自主经营、自负盈亏、自我管理、自我发展。生产什么产品、生产多少产品，企业自己说了算，再也不用请示和批复。

2002年，杨才学同公司董事会一班人讨论决定，毅然炸掉了投资3000多万元的钙镁磷肥生产车间，新上年产15万吨尿基复合肥生产线，当年建成投产。而很多磷肥企业，就是因为没能敏锐地抓住高效复合肥这一发展趋势，很快就烟消云散了。洋丰抢抓机遇，实现了由单质肥向复合肥的转变，由低浓度肥向高浓度肥的转变，加快了“巨人”成长步伐。

2003年秋天，杨才学开始考虑向外扩张，在磷矿资源丰富的宜昌或襄樊建立一个新的磷化城。2004年初，他从报纸上得知省里准备将宜昌作为磷化工基地进行规划，于是迅速作出决策：向宜昌进军，投资8亿元，再造一个新洋丰。宜昌新洋丰一期工程投资3.3亿元，于2004年10月开工，2005年10月竣工，建成50万吨磷酸一铵、15万吨尿基复合肥、60万吨硫磺制酸、20万吨湿法磷酸装置，以及配套建设了磷石膏渣场及管道输送工程、110kV输变电工程、2万吨供水工程。宜昌新洋丰的建设和发展，对于进一步壮大洋丰实力，调整化肥产品结构，支援农业生产，增强磷复肥行业整体竞争力，提升宜昌市在中国磷化工产业中的地位都具有重要意义。

洋丰改制后走上了快速发展的轨道：2001年实现销售收入4.5亿元；2002年实现销售收入5.6亿元；2003年实现销售收入8.6亿元；2004年实现销售收入15.3亿元；2005年实现销售收入21.3亿元；2006年实现销售收入33亿元；2007年实现销售收入45亿元。凭借民营化改制焕发的生机和活力，洋丰迅速成长为磷化“巨无霸”。

面向市场的营销机制

“产品销到用户手中，只完成了销售的一半，销售的另一半是服务。”这是杨才学有名的市场营销“二分之一”理论。

洋丰以此理论为依据，建立了自己独特的销售服务体系。先后在全国各地成立了20个销售分公司，组建了1个农化服务中心，400多名具备良好营销素质和农化基础知识的营销员、300多台宣传车常年奔波在市场，只要有洋丰产品的地方就有洋丰的服务。洋丰在同行业中第一个提出了“种示范田”的营销策略，在全国各地建立洋丰肥料试验田，与当地农技部门一道对洋丰肥进行试验示范，通过事实说话，让农民切实感受到洋丰肥的与众不同。洋丰示范田从石桥驿一直种到了全国30多个省、市、自治区。