在外企工作这么多年，杜晖发现人与人之间的尊重是非常必要的。如果没有互相之间的尊重，那么大家之间接触、合作的意愿就会非常低，即使公司开出再高的条件也不会吸引到优秀的员工。

好的公司有很多，但是一个好的员工在选择好公司的同时更愿意选择一个好老板。在加盟燕化永乐之前，杜晖同董事长就有很好的互动和联系，正是这一阶段的接触，让他感觉到了尊重，所以才会义无反顾地加入到燕化永乐团队。杜晖希望能通过他在外企的经历去影响、感染他的员工，可以在公司内形成一种尊重人、关爱人的文化。同时，要求整个管理团队要学会尊重员工，对员工付出的劳动要抱有一颗感激的心。

2015年，为了打造优秀的企业文化，营造一个积极向上的工作氛围，在杜晖的建议下设立了企业文化部门。因为文化是一个看不见摸不着的东西，企业需要专业的同事来把企业文化变得可视。

困难重重目标明确有动力

杜晖表示，国内农药企业面临的困难比想象中要多。

第一，从体量上来讲，国内农药企业要比外企小很多。当前国内最大的诺普信年销售额也只是刚超过20亿元，同外企之间的差距还很大。而燕化永乐2014年销售额在6亿元左右，杜晖希望通过努力，5年后能到30亿元，15年后能到50亿元。

第二，从产品上来讲，国内农药企业往往会偏向杀虫、杀菌、除草中的一种或两种，很少有企业能把这些产品都做到最好。当前，中国农药企业要优化产品组合，以满足农作物全程解决方案。这就需要我们引进更多的资源，通过和外企合作，引进更好的产品。

中国农药市场预期会在5～10年间发展到1000亿元的规模，外企靠自身的能力在市场上要想得到快速增长，会遇到渠道和市场渗透的困难，这就需要和国内一些好的企业合作，同时国内一些好的民企要想快速成长，也要抓住这个机会。

第三，团队协作问题。国内农药企业单一销售人员销售额一般在100万元左右，效率要比外企低很多，团队之间每个人的能力还没有充分发挥出来，要对现有的团队进行梳理和重新定位。对现有团队进行筛选，结合公司目标、现有业务，建立高效的构架，把最恰当的人放在最恰当的位置上；通过不断地引进人才来快速提升中高层员工的能力，同时要从企业内部发掘和提拔人才；改变原有的管理构架，将原来的以产品为核心的产品经理转型为以作物为核心的作物经理，目前在水稻、小麦、蔬菜和果树四大方面都取得了成功。

百分企业大浪淘沙始见金

企业发展最困难的两个阶段在创业期及之后的升级调整期。杜晖坦言，进入燕化永乐就是为了能把企业带到一个新的高度上去。

2015年，中国农药行业遭遇小年，农药行业总体销售额和利润率偏低。与此同时，环保、原材料成本不断上升，未来农药市场准入门槛将会提高，再加上即将出台的新农药管理条例，将会加速小企业退出市场。中国现有的两千多家农化企业，到2025年将会有60%～70%的企业退出，剩下的只会有500～600家企业，这其中最好的企业仅有十几家，在这样一个过程中，对国内规模较大的农药企业来讲，都是一个发展黄金期。

2016年，行业变革已成大势所趋，民营企业做大做强机不可失。民族企业只有找准自己的特色，打造属于自己的品牌价值，抢占市场先机。所有中国企业必须思考和正确面对的问题是如何跳出低技术含量、低成本、同质化恶性竞争的深渊。

当前燕化永乐已经具备了冲击行业先锋的条件：从人员来看，公司有100多人的销售团队，管理层200人，并且拥有牡丹江兽药生产基地、永乐店制剂生产基地等制剂加工厂，团队构架基本上到位。现在要做的就是将这个团队不断优化，人尽其用，实现更高效运转。从产品来看，公司一直同外企和国内领先企业、中国农业科学院植保所等院企合作，引进全球最领先的技术；保持良好的互动和交流，通过技术合作，引进了一大批好的产品，燕化永乐自身在产品研发上也在不断创新。从文化来看，公司强调“诚信、团结、勤奋、创新、关爱”的企业精神，已经形成了敬业向上的企业氛围，初步具备了一个优秀企业应有的基本素质。从行业地位来看，公司创业15年，已经成为国内领先的农化企业，在前几年的行业排名评选中均位于榜单前列。