□本报记者江华

抓住机遇求发展

每年年终岁末都是农药企业高管最忙碌的时候，销售会、总结会、行业会等各种会议应接不暇，在这个时候，能约访到燕化永乐总裁杜晖，记者感到非常意外。在这次采访中，记者发现杜晖已经从一个“海归”高管成功过渡到一家国内大型农化企业的主管。

在整个采访过程中，杜晖思路清晰，深入浅出地剖析了中国农药企业同跨国公司之间的差距，并结合这一年来的工作及燕化永乐的发展现状，给国内企业提出了很多建议，希望能给中国农药企业发展提供新思路。杜晖认为，中国农药企业发展已经进入转型关键期，企业规模化、集群化趋势不可避免，未来将会有很多的企业在竞争中被淘汰；要想长久地在农化领域发展，就要抓住机遇整合资源，加强渠道管理，加强企业文化建设。

杜晖一年前离开陶氏益农，加盟北京燕化永乐生物科技股份有限公司时，在农药圈掀起不小涟漪。一年过去了，这位农药界的“海归”高管有没有遇到水土不服的问题？他眼中的中外农药企业究竟有何不同？“跳槽”后的所见所思对转型中的中国农药企业会带来哪些启示？

“去年12月，我离开陶氏益农加盟北京燕化永乐。在确定加入之前，我对将要面临的困难做了很长时间的思考，但是当我真正加入公司后，发现面对的困难要比我当初想象大得多，也正是因为这么多的困难，公司将会有很大的提升机会。”杜晖在描述来到燕化永乐这一年的感受时说道。2015年，中国乃至全球农化行业进入十年来罕见的“寒冬”，在全球农药市场不景气的情况下，农药企业要想长久发展下去，改革势在必行。一个健康发展的公司必须依靠好的产品组合和销售团队，这些都需要积极向上的企业文化来支撑，同时还要把握机遇整合上下游，延伸产业链。

行业整合服务延伸是关键

杜晖强调，当前中国农药企业面对着众多压力，必须通过整合上下游业务才能更好发展下去。在上游整合中，贯穿作物解决方案，将肥料、种子等业务在条件成熟时纳入公司主营业务中来；在下游整合中，整合当前经销商和零售商渠道，通过资金扶持、技术支持等手段加快渠道扁平化。

中国是一个化肥和农药使用大国，但其利用率不高，农业生产成为中国污染主要源头之一。生产同样的粮食，中国的氮肥使用量要比美国高出30%左右，肥料的使用是一个巨大的浪费。肥料最大的问题是均衡施肥问题，氮磷钾的均衡施肥，以及微量元素的均衡使用，这个是中国最大的挑战。

微量元素肥是一个发展趋势，只需少量投入就可以提升农作物产量和品质。所以微量元素的使用可以有四两拨千斤的效果，稍微增加微量元素的使用，就可以达到10%～20%的增产效果，效益要比使用大化肥效果高很多。巧合的是，植物营养的销售渠道恰恰就是农药的销售渠道，这就给了农药企业一个便利条件，只要做好试验示范，把植物营养引入现有的渠道中去，能很快产生巨大的效益。

农药企业不仅要对产业链进行整合，也要对渠道进行梳理和整合。随着土地流转加速，中国农药市场和渠道销售面临重大变革，下游大农户对服务需求增多，县级经销商和零售商冲突将会加剧：一方面，有资金优势、服务优势的零售商将会开发产品组合，向上游发展转变成县级经销商，以降低产品价格；另一方面，县级经销商服务下沉，直接给农户提供技术服务和产品。杜晖认为，未来中国渠道环节中经销商和零售商必将合二为一。

企业文化要将无形化有形

企业文化是企业的灵魂，是推动企业向前发展的不竭动力。杜晖说，很多公司都在强调员工对企业的贡献度，现在必须开始转变，把企业对职工的关怀、关爱放在发展第一位。企业发展好了员工就会好，员工生活好了企业将会更好，只有企业和员工都好了，公司才能持续发展。除此之外，人与人之间、企业与员工之间的尊重尤为重要。