改革，不仅仅是改革者在践行自己的主张，也是改革者在顺应时代的步伐。1998年农资流通体制的改革，一方面是肇始于观念的改变，另一方面则依赖于农资产业经济因素的变更——无论是计划经济体制，还是市场经济体制，市场的力量都是客观存在，并且不容忽视的。

　　1998年中国农资体制的改变，与农资市场从供不应求向供过于求的根本性转折息息相关，是农资产业发展后的水到渠成。资料显示，与1996年相比，1997年化肥价格大幅下降，甚至出现逐月下降的局面。春耕期间，各地化肥价格普遍处于较低价位，一度比1996年同期下降约20%，全年国产和进口尿素综合零售价比上年下降15％。1997年，我国化肥市场已经由卖方市场转向买方市场，具备了市场化的条件。

　　在市场因素的呼唤下，一个促进全国农资市场改革的文件正式出台了，由此拉开了中国农资企业商业模式改革的大幕。改革，从来都不是一蹴而就的。在政策与市场两种力量的共同推动下，农资产业市场化进程不断深入，农资企业的商业模式也越来越丰富。

　　1998年国务院39号文件之前，中国的农资企业只有一种商业模式，那就是计划经济的指标运营模式。供销社系统的农资公司获得销售指标，按计划逐级调拨。生产企业则是获得生产指标，按指标完成生产任务。流通与生产企业互不相干，在国家指令性计划的指挥棒下各司其职。

　　1998年国务院39号文件以后，中国农资市场放开，农资企业可以确定自己生产什么、生产多少，销售什么、销售多少，如何生产、如何销售。在市场化浪潮的推动下，农资企业百舸竞帆，各种各样的商业模式纷至沓来：从产业链条的单一环节，向农资产业上下游渗透；从农资产业，向农副产业、房地产业、化工业等多个产业迈进，中国的农资企业走出了一条丰富多彩的发展道路。

　　从专注核心环节到环顾产业链条

　　市场经济的发展历史表明，一部产业的发展史，也是一部企业兼并、重组的历史，是知名企业拓展产业链条的历史。纵观世界著名企业，几乎没有哪一家不在某种程度上应用了兼并、收购的发展策略，采纳了延伸企业产业链条的商业模式。

　　在计划经济模式下，农资生产企业只管按图索骥地生产，只要不缺斤少两就是一个完美的企业。流通企业只需保证运货时间，只要不误农时就是不错的流通。在1998年以后，在市场力量的推动下，他们必须改变过去单一的商业模式，通过自主地延伸产业链条，获取更多的资源、市场，以成为优秀的企业。于是，不少农资企业，都将眼光放到产业链条的整合与获取上，通过资本运作，将自己的触角伸向了产业链条的各个环节。

　　现在，农资企业已经从单枪匹马的战争，发展到产业链条整合后的战争；从一个公司的战争，发展为一个集团的战争。套用体育名人黄健翔的话说，“不是一个人的战争”——这大概最能概括当前的农资企业的产业链延伸和整合。

　　特别是，在全球经济一体化的大形势下，国际大农资集团已经兵临城下，农资企业面对的不再是个人的单打独斗，而是囊括了从生产到流通到技术服务的价值链的竞争。这就更加要求国内农资企业延伸产业链条，通过资本运作，搭建一个共赢、互动的产业平台。

　　在这股资本运作浪潮中，通过兼并、重组，一些效率低下、管理落后的企业逐渐被兼并、改造，少数农资企业延伸产业链条，成为大而强的航母集团，对有限的资源实施了更合理的利用。

　　事件一：流通企业广布连锁网络

　　截至日前最新统计，辉隆农资公司已经建立配送中心（直销处）75个，发展加盟店2200多家。2003年刚刚组建时，建立配送中心（直销处）57个，加盟店372个。

　　截至2006年底，山东省农资公司共开设农资加盟店2800余家，设立配送中心库41处。

　　湘农集团的发展目标是，在“十一五”期内，建成一个网络龙头企业、十大农资物流中心、一百个县市级区域性分销中心、一千个标准店、一万个农家店。

　　……

　　网络，一直以来都是农资流通企业生存和发展的基石。只有加强网络建设，农资流通企业才不会被上游生产企业抛弃，才能在农资产业占据一席之地。但是最近几年，与此前自建网络不同，各企业更多地采取了连锁加盟的商业模式。

　　通过连锁加盟的形式，农资流通企业实现了对终端网络的快速占有，在短时间内用较低的费用达到了扩张网络的目的，实现了快速发展。农资市场多年的发展证明，在传统的管理模式下，通过总公司直接遥控的方式，构建一个庞大的、延伸到县市级别的终端网络，管理风险和成本都很高。而通过连锁加盟的形式，连锁企业排除了高风险，同时又发挥了本地化优势。