———职能调整变动。一是合同、结算组合并。原来订合同和结算是两个并行的部门，因每个部门人员少，经常需要将两组人员来回调动、相互支援，但每次调整又需要几天的再培训、再统一合同或结算口径，需要重新适应。方劲松看出其中的弊端后，将结算、合同组合二为一，再分成合同结算一组和二组，人员重新分配，市场明确划分到人。这样一来，每组人员全程负责订合同、结算，思路更清晰、更得心应手，提高了工作效率。二是销区市场调整和销区指挥职能调整。让销区指挥甩开自管点，轻装上阵，加大对所辖各直销点的管理力度，提升了各销区整体工作质量。三是复合肥平衡发货由原来的内业复合肥部负责改为销区指挥和复合肥部共同负责。销售员向销区指挥报告所需品种、数量，销区指挥从销售季节、实际库存、仓储能力、联销商风险等方面平衡把关，内业复合肥部则从报表库存、资金、诚信、费用等方面考虑，内外结合，发货更趋科学合理。

———考核激励联动。营销公司在产品仓储部推出了千分制考核，将工作的数量、质量、态度、劳动纪律等奖罚标准细化到位，每月考核兑现，年终再总评。这样，大家的主动性、责任心明显提高。改革营销公司班子考核分配，销区指挥收入与所在销区销售员的销量、资金挂钩，总经理与各销区指挥业绩挂钩，再按递减系数考核各级内业人员。这样的“链接”，强化了各级责任感，上下同心更好地服务一线。在原“1人3点5县8000吨”考核基础上，新增“三项竞赛评奖”，即销量增长量、增长率和网点建设的考核，对销售员的综合业绩作出更客观的评定。推行销售员末位淘汰制，实行有进有出的动态管理，从而使全体销售员的危机感和竞争意识不断增强。

———销售员和直销点共振。营销公司对不同市场区域的销售员实行轮换制，以增强销售员的市场适应能力，促进“驻点直销”市场健康发展。每年轮换的销售员、直销点占总数的20%～30%，3～5年内所有直销点销售员均轮换一次。市场轮换以“销量增长量、增长率和网点建设”三项考核为依据，2010年轮换工作目前已进行完毕。

———内外沟通互动。为增强与销售员的互动，营销公司建立了电子短信平台、QQ群，把生产发货计划、文件、通知等迅捷地传达至销售员，降低了电话传真费用，减少了工作量。目前，正与中国移动共建现代化营销管理平台，届时互通将更为广泛便捷，市场管控能力将更为强化。同时，在QQ群上时常组织各种专题讨论，如考核方案的修订，包装袋、宣传品的设计等，大家畅所欲言，提出了很多合理化建议。销售员之间也通过互动平台相互交流、谈心，密切了相互之间的关系，减少了孤独感。在与联销商、网点商的互动中，营销公司特别注重文化的渗透感染，成立了客户拜访中心，9月份集中电话拜访了全国600多位联销商和近3000名网点商，了解销售员的工作生活，了解联销用户在当地的销售情况，听取意见和建议。他们还利用用户来厂之际开展特色宣传、规范服务，通过参观“文化走廊”、生产厂区等宣讲企业文化、产品、营销模式、发展战略规划，还运用实例把“三讲五心”灵活地宣贯为厂商合作文化，使广大用户在受教育的同时也认知了“三讲五心”对于双方合作的重要意义。

肝胆相照：为人处事重情重义

方劲松爱好篮球，球打得很棒，进入营销公司之前，他一直是六国化工男子篮球队的主力队员。方劲松认为，篮球比赛要讲究团队精神，讲求团结、合作，而年销售化肥100多万吨、资金回笼几十亿元的六国化工营销系统更该如此。因此，他把团结作为营销团队建设的第一要义，从诸多细节中加强引导。他提出了内业对外业的微笑服务、外业对内业的换位理解；针对销售员及其家人的实际需求，修订了外业人员请假制度；销售员返厂休整期间，举行“南北销区篮球友谊赛”、“扑克牌80分友谊赛”、“围棋友谊赛”、“经验交流座谈会”等，以加强销售员之间的团结合作和沟通交流。甚至在销售员培训时的座位安排上，他都考虑以一个个销区的团结紧凑，进而促成整个营销团队的大团结。