年前年后，这句话在很多圈子里流行：2018是过去10年里最差的一年，也会是未来10年里最好的一年。

　　2019年注定不好过，放眼农资行业，我们看不到明显的利好：上游产能过剩矛盾未解，下游需求未见起色，中间流通渠道混战继续。

　　过去10年，我们经历了行业的大繁荣。在很大程度上而言，这个阶段之所以涌现出一批大企业、大品牌、大商家，源于时代带来的增长平台。就像一部向上运动的电梯，我们置身其中，或立或坐，虽然姿势各有不同，但都跟随电梯到达了更高层。

　　而现在，化肥农药双减行动、环保重压、农产品价格低迷、土地流转增速、农村人口老龄化……这一切预示农资行业的增长已触及天花板，正进入存量竞争时代。

　　当行业增长的列车骤然减速，曾经的经验模式仿佛瞬间失效。上规模、增资金、扩产能已经行不通了，那我们拼什么？

　　拼团队

　　在市场红利、政策红利、人口红利等逐渐消失的当下，组织红利将是最大的制胜法宝。

　　很多农资人都是从夫妻店起家。十几年或数十年过去了，有人仍然是夫妻店，有人则实现了公司化运作。

　　在农资行业的“黄金年代”， 只要手中握有产品，便无生存之忧，但进入存量竞争，夫妻店的经营会愈发吃力。随着农业向现代化的转型，夫妻店的淘汰已是必然。

　　公司化运作的背后，代表的是一套高效的运营体系，这就是拥有一个强大的组织或者说团队的重要性。广州农资智造企业咨询机构首席合伙人孙勇说：“历史上，具有强大组织力的群体一直是征服者和掠夺者。”

　　过去的10年，在复合肥领域有一个代表性的现象：一批擅长营销的复合肥企业从当年的小厂崛起为这个行业的领头雁。有人很纳闷：这些企业起步之初往往缺乏资源、原料、资金和制造优势，而且多数作为民营企业还缺乏政策红利，但却能在很短时间内超越传统大企业。

　　靠的是什么？其实最核心的就是背后强有力的团队。他们短时间内便能集聚起较强的人力和资金，发起大规模营销，推动一个行业的走向发生改变。

　　有些人对这种战术不以为然。事实上，大规模促销背后，体现的正是企业强大的组织力与管理能力，以及企业拥有的一套具有高效执行力的团队。

　　在一个行业的增长阶段，组织或者团队的重要性并不是成功的唯一因素，所以在过去的10年，各种类型的企业和经销商都找到了各自的增长轨道。但是，当人口红利、资源红利、产品红利、政策红利等逐步消失，组织红利或者说团队建设的重要性便开始凸显。

　　团队建设的重要性在行业大干快上的时期往往被忽视，大家热衷于挣热钱、挣快钱。这些年行业充斥各种风口论，一番折腾，大家蓦然发现，这些“新型鸡汤”不仅没有让业务得到真正拓展，反而搞乱了思维。

　　以经销商而言，核心价值是渠道，丢失渠道就是丢失阵地。因此，回归本质，对经销商而言，就在于对渠道的管理、组织和开发能力。而这显然需要组建一套具有现代企业理念的运营团队。

　　为此，孙勇提出了5条建议：经销商的经营决策要由拍脑袋的方式转变到系统战略规划的经营决策；要以老板为中心转变到以团队为中心；要以游击战的作战方式转变到阵地战正规军；要把老板的个人能力转化为组织能力；要以人的管理为主线转向以规范化组织管理为主线。

　　结硬寨打呆仗，组建有力的团队和管理机制，这才是农资企业和经销商2019乃至今后需要去做的。

　　拼管理

　　存量竞争下如何获取更大的市场份额，途径之一是调整内部考核制度。

　　在宏观经济和行业走势双双疲软的情形下，增长谈何容易？

　　泰山管理学院董事副院长王丽雅认为，管理就是实现增长的工具，通过管理可以帮助企业产生绩效。

　　在中小企业和农资经销商群体中，一个突出的现象是，老板担当了大部分业绩。这凸显了管理的缺失。“管理的目的，不是要求领导凡事都自己去做，而是要教会员工用正确的方法达到需要的结果，这就是管理。”她说。

　　对于农资经销商或中小企业，老板更应该去思考如何激励团队寻找增量。

　　——把总量考核变成增量考核，让整个员工的薪酬体系都与增量挂钩。比如业务提成的设定，增量部分的提成与存量部分的提成必须有所区别。