年前年后，这句话在很多圈子里流行：2018是过去10年里最差的一年，也会是未来10年里最好的一年。

　　2019年注定不好过，放眼农资行业，我们看不到明显的利好：上游产能过剩矛盾未解，下游需求未见起色，中间流通渠道混战继续。

　　过去10年，我们经历了行业的大繁荣。在很大程度上而言，这个阶段之所以涌现出一批大企业、大品牌、大商家，源于时代带来的增长平台。就像一部向上运动的电梯，我们置身其中，或立或坐，虽然姿势各有不同，但都跟随电梯到达了更高层。

　　而现在，化肥农药双减行动、环保重压、农产品价格低迷、土地流转增速、农村人口老龄化……这一切预示农资行业的增长已触及天花板，正进入存量竞争时代。

　　当行业增长的列车骤然减速，曾经的经验模式仿佛瞬间失效。上规模、增资金、扩产能已经行不通了，那我们拼什么？

　　拼团队

　　在市场红利、政策红利、人口红利等逐渐消失的当下，组织红利将是最大的制胜法宝。

　　很多农资人都是从夫妻店起家。十几年或数十年过去了，有人仍然是夫妻店，有人则实现了公司化运作。

　　在农资行业的“黄金年代”， 只要手中握有产品，便无生存之忧，但进入存量竞争，夫妻店的经营会愈发吃力。随着农业向现代化的转型，夫妻店的淘汰已是必然。

　　公司化运作的背后，代表的是一套高效的运营体系，这就是拥有一个强大的组织或者说团队的重要性。广州农资智造企业咨询机构首席合伙人孙勇说：“历史上，具有强大组织力的群体一直是征服者和掠夺者。”

　　过去的10年，在复合肥领域有一个代表性的现象：一批擅长营销的复合肥企业从当年的小厂崛起为这个行业的领头雁。有人很纳闷：这些企业起步之初往往缺乏资源、原料、资金和制造优势，而且多数作为民营企业还缺乏政策红利，但却能在很短时间内超越传统大企业。

　　靠的是什么？其实最核心的就是背后强有力的团队。他们短时间内便能集聚起较强的人力和资金，发起大规模营销，推动一个行业的走向发生改变。

　　有些人对这种战术不以为然。事实上，大规模促销背后，体现的正是企业强大的组织力与管理能力，以及企业拥有的一套具有高效执行力的团队。

　　在一个行业的增长阶段，组织或者团队的重要性并不是成功的唯一因素，所以在过去的10年，各种类型的企业和经销商都找到了各自的增长轨道。但是，当人口红利、资源红利、产品红利、政策红利等逐步消失，组织红利或者说团队建设的重要性便开始凸显。

　　团队建设的重要性在行业大干快上的时期往往被忽视，大家热衷于挣热钱、挣快钱。这些年行业充斥各种风口论，一番折腾，大家蓦然发现，这些“新型鸡汤”不仅没有让业务得到真正拓展，反而搞乱了思维。

　　以经销商而言，核心价值是渠道，丢失渠道就是丢失阵地。因此，回归本质，对经销商而言，就在于对渠道的管理、组织和开发能力。而这显然需要组建一套具有现代企业理念的运营团队。

　　为此，孙勇提出了5条建议：经销商的经营决策要由拍脑袋的方式转变到系统战略规划的经营决策；要以老板为中心转变到以团队为中心；要以游击战的作战方式转变到阵地战正规军；要把老板的个人能力转化为组织能力；要以人的管理为主线转向以规范化组织管理为主线。

　　结硬寨打呆仗，组建有力的团队和管理机制，这才是农资企业和经销商2019乃至今后需要去做的。

　　拼管理

　　存量竞争下如何获取更大的市场份额，途径之一是调整内部考核制度。

　　在宏观经济和行业走势双双疲软的情形下，增长谈何容易？

　　泰山管理学院董事副院长王丽雅认为，管理就是实现增长的工具，通过管理可以帮助企业产生绩效。

　　在中小企业和农资经销商群体中，一个突出的现象是，老板担当了大部分业绩。这凸显了管理的缺失。“管理的目的，不是要求领导凡事都自己去做，而是要教会员工用正确的方法达到需要的结果，这就是管理。”她说。

　　对于农资经销商或中小企业，老板更应该去思考如何激励团队寻找增量。

　　——把总量考核变成增量考核，让整个员工的薪酬体系都与增量挂钩。比如业务提成的设定，增量部分的提成与存量部分的提成必须有所区别。

　　——将战略目标分解到各个部门或各个团队，对他们采取虚拟公司制进行运作，赋予其自主经营权，“让听见炮声的人做决定”，自我驱动，独立核算，自负盈亏。

　　通过增量考核，让员工主动开源；通过自主经营，让员工自发节流。在存量竞争下，一套增量考核的工具和方法，将是农资企业和经销商比拼的核心竞争力之一。

　　拼渠道

　　渠道不会消失，未来对渠道的建设和把控能力，将是更为激烈的竞争焦点。

　　在风口论盛行时期，尤其互联网大红大紫的时候，很多人“叫嚣”取消渠道直达终端。事实已证明，这只是昙花一现。

　　营销模式千变万变，核心目的其实就一个，这就是渠道建设。对渠道的建设和管控，仍是未来农资行业比拼的主战场。

　　一个不容置疑的事实，当下农资企业与渠道商之间都还停留在简单的生意关系， 这种关系注定是功利性和短视的。农资企业对经销商要求销量越大越好，而对于后续的渠道服务则能省则省；渠道商对农资企业要求利润越高越好，而对于品牌在区域内的长期培育则不关心。

　　农资行业渠道建设不能功利性太强，不能满足于“一锤子买卖”。在渠道建设非常成熟的快消品行业，在日常营销中，很多工作都是聚焦于对渠道的精细化管理，其核心目的并非是直接追求销量，但最终当然会促成销量提升。

　　金隆行管理咨询集团项目总监陈跃民有着多年快消品行业从业经验。他介绍，快消品业务人员日常工作主要围绕着定格、巡线和终端生动化；同时，快消品行业营销标准化非常成功，销售人员拜访客户需要遵循哪些步骤、携带哪些物料，都有严格的流程管理。这些工作都不是直接的销售行为，但一定会最终反映到销售提升上。

　　“因此，农资企业和经销商要确定哪些动作和做法是有效的，然后围绕着这些日复一日的坚持。”陈跃民解释，比如在农资行业，做示范田是有效手段，我们就应该借鉴快消品的成熟做法，把示范田建设做到极致，不断细化管理流程，实现标准化、流程化和体系化。

　　拼产品

　　产品过剩只是结构性过剩，真正满足市场需求的优秀产品远远不足。

　　产品供大于求是当下农资行业最大的矛盾所在。但这种过剩其实是结构性的同质化产品过剩，真正质量优越、满足个性化和特定需求的产品远远不足。

　　比较一下饲料、奶粉等行业，我们或许就会发现，在供给一端，农资产品的同质化程度非常之高，一个配方打天下的现象极其普遍。而在需求一端，对产品的个性化和精细化需求越来越高。供给端与需求端不匹配，既是问题，也是未来潜力所在。

　　记者曾赴德国考察过一家制造园艺肥料的知名公司。以花卉肥而言，这家公司围绕花卉不同部位、不同生长阶段推出了细分化的产品，种类之多，琳琅满目。其中有一款产品让记者印象深刻：他们专门研发了一种擦拭叶片的纸巾，这种纸巾既有清洁功能，还能给叶片补充营养。欧洲企业对市场和需求的洞察力可见一斑。

　　反观国内农资行业，尽管目前全国登记的新型肥料证件高达18400多个，但这些是不是多数都属于换个概念或包装的所谓新产品？

　　其实，不管是产品质量，还是差异化产品和套餐研发，行业还有很长的路要走。

　　目下，国家对肥料检测日趋严格。过去很少检测的中微量元素和重金属，现在正逐渐纳入检测范围。市场上一些肥料究竟有没有添加中微量元素、究竟重金属是否超标，都是存疑的。

　　河北萌帮水溶肥料股份有限公司营销总监于海阔认为：“现在仍然是产品为王，工厂首先把研发做好，把产品做好，质量和效果有保障。”

　　除了对质量的提升，在细分领域开发对应的产品，这个空间更大。

　　广州苗博士生物科技有限公司总经理盛广为介绍，苗博士原来只是中迅农科的一个种子处理剂产品，出于对这一产品的前景考量，中迅农科专门成立了苗博士公司来专业化运作这个产品。专业的人做专业的事，才能把一个产品做到极致。

　　同样，济南约克农化有限公司总经理李建民认为，当前，土传病害是农民最为关心的问题。土传病害在地下，药物不容易直接作用根部，同时不易发现，一旦发病，往往为时已晚。“约克也有不少其他的证件资源，但都不做了。约克的未来目标，就是围绕土传病害这个痛点，专注开发特种药肥类产品。”

　　农资行业将进入洗牌阶段，意味着蛋糕的重新切分和存量竞争时代的到来。过去，我们靠上规模、增资金、扩产能就能迅速扩张。现在，如果延续这样的做法，只会造成更大的过剩和滞销。未来拼什么？我们需要刷新营销架构，团队、管理、渠道、产品和品牌，每一个环节都需要审视和重造。

　　策划 吴俊生 文/图 吴俊生 熊鹤雯 胡元珏 美编 张翼 魏嵘