近年来，随着信息化、全球化、市场化和城镇化的深入发展，传统的农资市场格局也发生了巨大的转变。农资行业中产、供、销等各环节的渠道和市场空间更加趋于扁平化，正处于转型期的农资行业不得不开始对流通手段进行创新与变革。虽然农资电商有着广阔的市场前景，但从目前来看，由于物流体系和目标群体的特殊性等原因，这条营销之路也并不好走。如何能在一个集生产贸易为一体、兼具批发、零售业态的传统企业走通电子商务这条路，是摆在每个农资人面前的问题。

　　电商本质：以顾客为中心

　　让我们想象一个画面：未来农资电子商务的推出，在线上使信息检索和筛选变得简单快捷。能够让河南一个农民顾客、用户、种植户在电脑前或手机上用最短的时间内选择到合适的化肥产品，并能在最近的地方要求送货上门，实现“产销对接”，让他能够享受到出厂价的优惠，并且能得到来自大型农资生产企业或经销商更直接的技术服务。

　　随着电商的兴起，交易中的信息不对称无疑开始消弭。消费者的话语权与地位随着信息和价格的透明越来越强，这种情况迫使整个零售业从以商品为中心转向以顾客为中心的导向，重塑经营之道。

　　互联网零售本质上是运用互联网技术提升零售的核心竞争力，并最终体现在供应链、物流和用户体验上。

　　未来电子商务发展，商务的权重会加大，传统零售企业走电商之路后劲会更足，因为其对供应链的把控能力要远远超过互联网公司。

　　我们看到，电商的本质应该是以顾客为中心的盈利模式，在整个交易过程中，顾客感受服务（线上线下）的优劣是交易达成的关键，保障条件是企业的品牌、产品的功效和送达及时等等。

　　顶层设计：要有战略性和创新精神

　　农资电商没有成功经验可借鉴，业内部分电商先行者，诚然具有其他人无法比拟的行业基础、渠道优势和产品基础，但就从事电子商务还是面临许多现实障碍，如：顾客（农民）在线上的理解和操作能力、产品不同于快销品的特殊性、线下渠道的非自营性、传统交易的赊销以及厂商和渠道的利益现状等等。

　　没有借鉴有时也是好事，企业的真正对手其实是自己，认识自己有时比认识市场和对手更重要，特别在企业引进电商业务这样重大的转型决策面前，从自身出发，着眼长远，以用户的体验为核心要素进行精准的模式定位和系统前瞻的流程设计，是战略的根本。

　　纵观国内电商在起步阶段，不外乎有以下几种发展模式：企业招募团队，自己开发；企业在原有管理系统上，升级对接电商；企业利用专业的电商开发系统，自己组建；企业利用现有知名日用品电商，借力尝试；企业合力发展，探索电子商务新渠道。在整体平台的结构设计上，企业应该总体规划，分步实施，根据长远目标，夯实地基。

　　比如某大型企业未来业务做到1000亿，应根据业务规划将复杂的现状通过科学的方法抽丝剥茧般地简单化、抽象化、条理化，运用先进实用的网上科技手段，有针对性地将B2B、B2C模式（包括布局渠道领域、拓展商品类别、服务用户群分等等）按该企业的行业基础、产品特点和交易特色（全国、区域）进行定制设计，呈现出符合该企业个性优势的电子商务线上流程。

　　与上述相比，整合资源、渠道，赶人上线，送货到门的线下运营工作更具挑战性。这个挑战，是时代所赋予所有传统企业的压力。所谓船大难掉头，越是历史上比较成功、规模比较大的企业，其转型越发艰难，越发需要理论创新和实践创新。基于互联网电子商务的意义，就是直接面对顾客，直接面对顾客不一定是直接向用户销售商品，而是拥有用户的信息和互动，让用户信息成为我们的最大数据资产和行动指南。

　　在这里引入一个新的概念——事业伙伴。这是一次概念创新，也是弯道加速的助力器。因为像前面举例所讲的某大型企业作为一个传统的批发商，没有像苏宁、国美具有大量的线下实体店，在引入电商之际，没有大量隶属于自己的零售商来承担繁杂的线下商务工作，也没有隶属于自己成熟的物流配送系统来完成线下的送货服务工作，于是乎回归传统优势和行业基础进行挖掘创新，将企业过去大量的区域（县、乡、村）经销商用共创价值、共享利益新的视角和要求进行改造，发展成企业的事业伙伴，“事业”体现在利用互联网平台，快速扩大与他们的合作规模，释放他们更大的能力，提升他们更大的价值，最终实现企业直接面对农资产品的消费者这个目标，推动农资电商业务的稳步发展，企业成功转型。