新一期农资MBA班又开班了。在农资人自己的园囿里，历经风风雨雨的农资人交流和思考着，用理性与智慧碰撞着。 　　在这里，有老一代农资人的思考与困惑，更有农资“新生代”的开拓与思辨。在这里，传统农资向多元化迈进的第一批“涉水”企业在适度之间抉择着。在这里，放开市场后第一批“试航”的企业开始启程。他们共同在“无人同行”的征程上，渐进渐行，拓展着传统产业的新思路。

　　“春江水暖鸭先知”。他们是行业精英，更是勇于开拓的进取者，他们用亲身躬行诠释着传统产业的责任，更用一种独特的视角演绎着农资行业的全新内涵。

对话农资精英

中华合作时报社总编辑　杨建平

　　随着国内和国际市场的逐步放开，竞争的范围和规模不断扩大，竞争质量不断提高，竞争程度不断升级。今天，借助中国人民大学与浙江农资集团公司共同搭建的交流平台，与中国农资行业的精英对话，围绕如何改制、农资行业应该走多元化还是专业化，以及网络建设、农资分销市场、外资进入等问题交流看法。

　　在座的有通过网络建设和农化服务带领企业走向全新发展阶段的“典型”案例，也有从内部体制创新开始，走多元化发展道路的“非典型”案例。虽然每个企业都有不同的特点，大家得出的结论却是一致的：“不改制就意味着死”。浙江省农资集团公司走产业多元化道路，成就了其在省级农资企业中的龙头地位，用自身发展之路诠释了这个道理。

　　我非常赞同川农的看法：“不改制就死，但是改制解决不了所有问题”。国外的私有化、市场化程度非常高，企业照样有生有死，照样有破产和兼并，所以改制是一个前提条件，但是改制并不是一剂万能的“灵丹妙药”。我们也注意到，由于农资行业的区域性、生产的季节性、政策的可变性等等，特别是农资行业的投入高、回报小的利润“倒挂”给很多农资人带来了新的困惑。

　　下象棋时人们常说：“车走一线，卒拱一格”，我们在农资这个行业里，究竟做不做、怎么做？是坚守阵地走产业化，还是开辟新路走多元化？可能每个农资企业的所处、所感都不同，但是，国家需要这个行业、农民需要这个行业，农资还是要做，关键是路怎么走。

　　“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”这些农资界的精英用自己在市场中的亲身躬行，解读了“后来者”在市场中可能遇到的问题，为人们找寻了一条发展路径，同时，他们的一些困惑也为农资企业下一步发展开拓了思路。通过与业内精英的对话，通过与他们思想和智慧的碰撞，让我们向农资行业的“核心区域”又迈进了一步。

解读“浙农模式”
浙江农资集团有限公司董事长　郑军

　　浙江是中国经济比较活跃的一个省份，大家都知道经济发展有“温州模式”、“苏南模式”，浙农就身处其中。浙江私有经济成分占到70%以上，在这种状况下，所有流通企业特别是有国有企业成分的企业都难以生存。随着中国市场化步伐的加快，我们认为，化肥企业特别是流通企业作为关系到国计民生的行业很难形成垄断经营，放开是迟早的事情。当时就我们开始考虑怎样面对即将放开的市场。

　　浙江有“放开一个行业倒掉一批企业”的先例，我们认为，流通企业最重要的资源是人，放开以后倒掉一批企业的原因往往是大批的人才离开，而留下来的人很难在行业内继续竞争下去，于是我们提出了利用员工的创造精神改造我们的企业，并率先在汽车和化工行业实行员工持股试点。

　　改制初期，我们分析认为，很多企业在改制时，只考虑员工怎么分流、下岗，资产怎样增值或者能够多分一些红，如果为了这个改制无非就是分家而已，企业会逐步散伙。为此，我们将发展作为改制的基调、作为改制的关键。因为企业不发展很多矛盾解决不了，内部分配问题、职工积极性、体制上的矛盾甚至职工买断矛盾。快速发展以后，职工心态平衡了，员工收入高了心胸也开阔了，很多矛盾在发展中也逐步得到解决。这几年的经验告诉我们：“改制你不一定能活，但是不改制一定会死。”

　　当然，要发展需要有很多配套的理念和手段，所以我们在管理上都是按照有利于企业发展来设计的。其实流通企业并不适于集体经营，一个最重要的因素就是流通企业的管理成本太高。为此，我们按照流通企业的方法管理和设计了整个改制方案。员工持股经营使员工不会轻易地违规违制，降低了管理成本，提高了内部的信誉程度，更使改制获得了国家、企业和个人的三方共赢。