浩伦蓝海战略之四：跨越资源障碍

　　图4展示了浩伦实行蓝海战略取得利润的模式。首先是从它的战略性定价开始，然后减去它应该得到的目标利润，最后得出他的目标成本。为了控制目标成本以获取利润，浩伦有二个主要方法可以采用：一个是生产与成本创新，另一个是合作。如果浩伦在采取所有的努力试图降低商业模式的成本，但目标成本还是不能达到时，企业就转向第三种途径，通过定价创新来实现赢利以满足战略性价格。当然，即使目标成本能够得到满足，定价创新依然还可采取。当浩伦的产品与服务能够成功地显示了商业模式运营所产生的利润，则浩伦接下来就可采取蓝海战略中的最后一个步骤。 建立在特殊效用、战略性定价以及目标成本之上的商业模式导致了价格创新。不像传统的技术创新，价值创新是建立在购买者、企业和社会各方共赢的基础上的。在市场中发挥作用，并为其股东创造经济与社会效益。

　　做为有海外上市背景的浩伦，在国内农资行业并没有多少资源可以依靠，如何才能以很少的资源实现组织的战略转型呢？在蓝海战略中，当缺少资源时，要把主要精力放在争取更多的资源，而且强调发挥已有资源的价值。领导人应当发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用，令现有资源的价值倍增。这三个因素分别是：热点、冷点和互通有无。

　　浩伦在运做中常能发现他们能够完全打破资源障碍。因为每一个组织一般都有很多的热点和冷点，要学会好好利用当前的资源，哪些行动消耗很多的资源却只有很小的绩效影响呢？相反，哪些活动又是用很少的资源创造了最大的绩效？这样构想问题，组织就能很快洞察到该释放那些低收益的资源，并将之重新配置到高效益的地方。如此，低成本和高收益就可以同时追求和实现。

　　浩伦管理层认识到，和供应商互通有无是浩伦蓝海的第一个热点。资源企业在国际国内一派强势，涨价声声，国内生产、流通企业都在思考该与上下游怎么深度合作，作为最下游的农资流通企业浩伦考虑最多的是该如何和供应商保持合作，一起在市场中获取利润。

　　对于农资流通企业，商品采购中的集中采购和交易价格成为双方关注的焦点。在全球范围而言，作为流通企业，浩伦发现领先的企业已经从集中采购和最优价格法两项传统方法只占成本节约的49％，其他51％则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进、产品定制、信息系统的共享、物流合作、资本及更深的战略合作，但正是这个51％让这些企业在行业中领先。无论怎样，在农资行业也将如此，新的战略供应商关系已成为趋势，在更紧密的共同利益联系下，游戏规则从单赢变成了双赢。

　　与县级批发商互通有无是浩伦蓝海的第二个热点。一直以来，浩伦在农资行业里是靠大手笔资本运作扩张企业的典范。业内同行随时可以观察到的是他们不断地与一家又一家的县（市）级、地区级甚至省级农资公司合作的举措。以江苏大丰浩伦农资超市有限公司这个县（市）级农资销售公司为案例。

　　江苏大丰浩伦农资超市有限公司将自己定位为县（市）级批发公司。生产企业对大丰的要求是把产品铺下去，保证稳定的销售量；而零售商对大丰的要求是能批到适销对路的产品，还要价格合理服务到位。他们还提出了三条选择产品的原则，（见表3）

　　可以看出，为了尽可能扩大蓝海领域，浩伦在制定发展战略时，已经跨越现有需求，放眼非客户群体，考虑在现有客户中寻找差异化的需求，整合国内农资市场机会，通过创造双赢，带来持续的利润增长。（文中图表此处省略，详见当期杂志）