为此，浩伦根据自身的优势，把简单的商业往来转变成战略合作关系把非客户转化成客户。资本的运做方式是浩伦的最擅长的优势，他们通过业务和资本稳定上游资源企业，通过整合与自建稳定住下游终端，通过参控股、联合成立销售公司以合资经营等手段，使浩伦完全通过商业化的操作进入了国内农资分销体系之中，构建出流通企业与上游资源生产型企业合作的更符合市场规律。在2005年，浩伦与湖北宜化、云南红磷、西洋集团等12家生产企业签订了战略合作协议，这一举动是浩伦集团战略供应商管理的有一个集中行动，开辟了中国农资界厂商大规模合作的里程碑，同时也是现代商业领域中集团采购、战略合作等先进理念在中国农资流通领域的新探索，当年和这些企业的合作销售超过10亿元。

　　同年，浩伦与战略供应商捆绑合作，共同发扬流通网络、信息、资金和物流的合作优势，双方共同在福建、云南、湖南、山东等地烟草系统大型招标活动中一举中标化肥逾10万吨，金额逾2亿元。同时浩伦建立了拥有独立品牌的自建公司。有了自建的核心团队，浩伦在10个省份建立了统购分销体系，有了属于自己的物流和网点，也让浩伦站稳了脚跟。

　　以浩伦与兴鲁合作为案例，2005年，潍坊兴鲁农资有限公司与浩伦集团合资成立山东浩伦兴鲁农资连锁有限公司。从浩伦集团的角度来看，他们因合作而拥有了一个稳定完善的区域农资营销网络，并将这个网络纳入了浩伦集团的全国农资营销版图。从独占一方市场自主决策、自主经营，到与一家面向全国市场的农资集团合作，兴鲁的确经过了深思熟虑的。从兴鲁的角度来看，他们因与拥有国际化、资金、资源、渠道、管理、信息等优势的全国知名地农资集团合作，使企业获得了更大地经营平台，为企业在本区域内继续发展壮大创造了条件。合作双方都提出了一系列需要克服与沟通的问题，但他们拥有共同的企业发展和经营理念，他们也认同企业必须在规范的经营管理模式下才能有所发展。

　　新企业最令人关注的是在供应链管理和渠道管理上的运作。浩伦兴鲁先后与中阿化肥有限公司、宁夏化工厂、天野集团、西洋特化肥厂等十几家大型化肥生产企业建立了地区总经销、总代理业务，在浩伦集团的平台吸引下成功的和晋开集团、开元集团进行了深度的战略合作。目前浩伦兴鲁拥有县级网点70个，镇级网点606个，村级网点474个，并在本年度顺利成为国家“万村千乡”市场工程的试点单位。

　　浩伦蓝海战略之三：遵循合理的战略顺序

　　当浩伦建立了属于自己的运营体系后，接下来的挑战便是如何在蓝海市场中构建一个强健的商业模式来确保持续盈利，并减少商业模式的风险。

　　按照蓝海战略原则 正确的战略顺序 如图3所示，企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性这样的顺序来构建他们的蓝海战略。

　　在图中，起点是购买者效用。浩伦需要考虑的是其提供的服务为消费者或合作者提供了特别的效用吗？产品是否有很强的吸引力来驱使人们购买或合作？接下来的第二步中，浩伦并不想仅仅依靠价格来创造需求。关键问题是：如何通过合理的定价和合作方式来吸引目标客户。 前一、二个步骤显示的是商业模式获取收益的一方面。它们确保你能为购买者创造较大的净价值，即购买者获得的效用减去所支付的价格。

　　要确保利润就引出了第三个因素：成本。浩伦希望能以目标成本来提供服务并获得一个稳健的利润空间。对企业商业模式的运行成本进行控制可以确保它能创造一个较大的价值空间——即产品与服务的价格减去提供其所需的成本。这是效用、战略性定价和目标成本综合产生的结果，它既能为浩伦获得了价值创新，也为购买或合作者带来了价值的提升。最后一个步骤是要解决理念在实施方面存在的障碍。分销商或合伙人可能会因为各自的利益而抵制浩伦理念的实施，只有从一开始就了解理念在实施中将面临的各种障碍，才能采取措施确保理念的成功地实施，蓝海战略的设计流程才是完整的。

　　为此，浩伦设计了一套“浩伦价值链”。 浩伦的管理层认为：农资产品的价值链有别于其他工业产品价值链的地方在于，它有一部分或多个部分存在于农村市场中，这势必会带来运输、服务、推广等一系列的问题。对于这样一个立足于全国市场的农资企业来说，浩伦的总部、一部分生产企业、一些销售环节和外贸环节又都存在于城市之中。那么只有在环节衔接上下工夫。浩伦在规模化扩张的过程中，注重价值链各环节的相互渗透，以实现内部资源的优化配置和价值最大化。（如表1）