能在农资行业得到关注的企业，要么有着传统的行业与区域运作经验、要么占有生产资源优势、要么有着海外上市的资本实力，而浩伦农科集团似乎没有什么可以依靠的资源，但浩伦不仅仅在农资界占住了脚，更重要是浩伦开拓了农资产业新的“蓝海”空间，这才是真正值得我们研究与回味的。

　　（本刊记者 张弛）尽管农资行业一直没有形成垄断性的寡头经济，但对于在2001年才进入农资行业的浩伦来说，规避残酷的“红海”竞争，寻找“蓝海”市场是非常明智之举。

　　浩伦蓝海战略之一：重定市场边界

　　蓝海战略的第一条原则，就是重新构筑市场的边界，从而打破现有竞争局面，开创蓝海。根据这一原则浩伦管理层要成功地从一大堆机会中准确地挑选出具有蓝海特征的市场机会。浩伦发现企业不应总是盯着边界内的市场，而是应该采用系统的方法，超越这些界限去开创蓝海。他们开始把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产品和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，浩伦才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。

　　浩伦管理层在仔细调研中国农资产业后认为：由于历史的原因使得中国农资流通企业区域性很强，大区域农资公司一般采取代理大品牌、淡储旺销的做法，分销能力增长幅度不大；生产和外贸企业产品单一，而且是“管道”销售模式，一般只限于销售自己的产品。两者合作方式基本还是单纯的供销关系，相对独立，也相对封闭。尽管也有具备资深行业背景或海外上市资本实力的企业。可以直接调控国内化肥产品供给总量，有的大型企业还建立了一体化产业链条，并向下游扩张，但受体制与营销模式的限制，使得中国农资产业没有一统天下企业，更准确地说，还没有一份能左右整个国内农资市场的企业版图存在。

　　浩伦作为一个海外上市公司从战略上考虑，需要建立大流通的平台，而一个全国性的市场对于浩伦来说，意味着削减了农资产品的淡旺季差别，提高了资金周转率，同时浩伦资本运做的经验、开放的平台模式也正是农资行业所欠缺的。

　　由于浩伦重新制定发展边界，摆脱了传统农资流通企业的坐商模板。浩伦将自己的发展战略设定为通过资本、理念与区域流通大商建立了分销的物流平台，与矿业企业建立资源平台，与生产企业建立了供资源销产品的产业链，构筑一个可复制的商业模式。（如图1）

　　行业给了浩伦一个小小的缝隙，浩伦也利用了这个机遇。

　　浩伦蓝海战略之二：扩大客户群体

　　任何企业都不希望在找到蓝海领域之后，发现自己只是置身于一个小水塘。问题是，如何最大限度地扩大所要创造的蓝海领域。这就需要企业要挑战两种传统的战略思维：一是只注意现有客户；二是进行更加精细的客户细分。企业提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这就经常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。一般而言，竞争愈激烈，产品的专业化愈明显。而在此过程中，目标市场将会变得十分狭小。要想最大限度地扩大蓝海，企业就必须反其道而行之。企业应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。

　　传统的农资经营分为：资源、分销（批发）、终端（零售）三个层面。浩伦管理层研究发现：大商家的客户往往只停留在批发商层面，而批发商与终端之间的联系分散程度很高；农资上游生产企业，特别是具备实力的大型资源性集团以整合资源为主，分销商与零售商的层次并不泾渭分明，进入门槛也不高，整个农资行业新的经营模式并不多。对于当时作为一个区域级别的农资企业，浩伦以什么模式切入到农资行业是最大的课题。

　　浩伦管理层认为：这就要求企业关注的焦点是获取现有客户的更大份额，还是把行业的非客户转化为新需求？是寻找消费者强烈共同诉求，还是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化？要超越现有需求，就要先考虑非客户，然后才是客户；先考虑共同点，再考虑差异化；先考虑整合，然后才是进一步细分。

　　按照距离当时浩伦的远近程度，浩伦可以转化成为客户的非客户可以分为三个层次。如图2所示，第一层距离浩伦最近，位于市场的边缘。这个层次的客户是出于需要而最小限度地与浩伦合作；如果有选择的话，他们会转向其他企业。然而，如果能提供新的价值，他们不仅留在这个市场，其合作的频率也会成倍增加，释放出巨大的潜在需求；第二层是拒绝浩伦产品和服务的企业。他们也曾将浩伦产品作为一种备选方案，但却最终没有选择；第三层距离浩伦最为遥远，他们从来就没有想过要与浩伦往来。通过关注这些非客户群体和现有客户的关键共同点，浩伦就能知道如何将他们带入浩伦创建的市场中去。