同厂不同品牌市场运作，产品系列要有差别

　　这样的运作模式一般是生产型企业常遇到的问题。为了扩张市场，提升市场占有率，在产品创新乏力的时候，通常会选择这样的模式。注册一个额外的品牌，与主力品牌共线生产。从决策层考虑的角度出发，他们认为这样可以有效降低成本，并且在不伤害原有渠道的情况下增加额外销量。这种想法本身并没有错，错就错在这样的操作往往开始运作后，没有跟上有效的市场营销管理。因为，这种操作本身就是一种被动的营销决策，是被市场牵着走的，是一种懒政甚至是营销渎职。直接的结果首先就是产品线失控，无限制的跟随市场，市场需要什么就生产什么，只追求销量而失去利润导向。其次造成两种品牌没有丝毫的差异化，客户也无法有效分类和分级，并且客户怨声载道。最后造成，不同品牌重叠的市场上，价格越卖越低，恶性竞争，最后受伤害的还是企业自身。

　　所以，抓销售不能被市场牵着走，要做好产品牌梳理和产品规划，为不同品牌的产品做好产品定位，坚持内部的差异化路线。如果自身产品都没有差异，那如何才能在市场上找到自己的目标定位？销售，还是要有营销的整合理念，至少应该做到对不同品牌的产品进行市场定位、价格设计、渠道梳理、促销规划，不能只是销售、销售在销售，那太低级了。

管销售的领导要给业务员打工，为他们扫清障碍

　　行业内很多管销售的领导，大多是近些年成长起来的。尤其是一些领导很多是从基层做销售起步的，所以通常自认为对销售管理工作游刃有余。心理学里面有个理论叫归因理论，人通常认为自己的成功是自己努力的结果，而别人的成功却是机遇等外部因素造成的。所以这里面有个致命的时代转换因素被很多销售领导所忽视。过去销售的成功，更多是因为国内产能在追赶国内的市场成长造成的，虽然也有个人努力的因素，但大环境是在慢牛行情。股市里有一句话，说牛市中人人都是炒股高手，这是一个道理。但是，过去的销售经验在现在这个产能严重过剩的时代，还能成功吗？不能说不行，也不能说一定。我们看到今年东北肥料市场，传统渠道的销量直线下滑，这些传统企业的销售领导有考虑过他们的管理方式是不是合理的吗？所以，作为一个合格的销售领导，更多应该去支持下属在新的环境下去探索新的销售模式，而不是简单的命令和要求。下属他所能掌握的资源和政策是非常有限的，他们更多的是应该去执行。但如果他们在执行的过程中，产生的正常费用报不了，申请的宣传品老是不对路，给客户的价格政策迟迟不能推出，我想任何一名业务员，你再要求他下沉网络，多跑客户，他都很难频繁找客户谈更多的合作。所以，销售的领导，把更多的精力投放在扫清业务障碍上，给业务员们打打工，你的销售兄弟们才能把精力聚焦在市场上，才敢往前冲。

最最重要的，抓销售工作要先抓财务工作