本文重点谈农资企业在战略上重视销售的时，要注意哪些方法和技巧来提升我们的销售管理水平。

　　说起销售，很多人并不能准确的区分开与营销的区别。销售是营销的一种实现方式，营销是个整合资源的系统工程，而销售只是其中一套打法，是一种被整合的资源。但我们农资行业内，很多企业把这两个概念画了等号，这就造成了一系列的企业运营问题。所以，谈销售，首先还是要准确的理解销售，才能有节制的发挥销售本该有的职能，而不会恣意扩大销售的主导权偏离公司的运营轨道。拼命抓销售，有的时候是本末倒置的做法。常常会因为过分强调结果，导致不择手段，短期行为的出现。伤害了品牌的长期成长性，同时对客户来说也相当于杀鸡取卵。所以，本文虽然在尝试分析销售工作的改进方法，但笔者仍然反对企业盲目的将抓销售作为企业经营的首要任务。一家健康长久的企业，营销工作是核心。营销是一种理念，是一种整合资源的思路，具有大局观和长期性。

工业肥销售和成品肥市场不同，业务员要区别管理

　　国内很多大型的肥料企业，不论是生产主导型的，还是渠道主导型的，在操作市场的时候，通常建立的是一支销售队伍，然后按照各自负责的区域进行分工。但这些企业的生产或经营的产品是多样化的，既有贸易型的氯化铵、磷酸一铵、氯化钾等原料肥，也有分销型的复合肥、生物肥、有机肥等品牌效应较高的需要做渠道下沉的成品肥。这样的安排，看似合理，但实际有严重的隐患在其中。做原料肥的，要求业务员对行情波动要敏感，而且拥有几个实力强的大客户，以便随时在波动剧烈可完成甩货降低风险；而做品牌成品肥的业务员，真正要求他们要跑断腿、磨破嘴的沉下去，一个市场一个市场的啃。既要对代理商能做到服务周到，还要对二级零售商做到管控。这两类产品对业务员的要求完全不一样，但是很多企业并没有注意到。大部分只能做到对区域的划分管理，没有做产品类别的划分管理。囫囵吞枣的管理着市场，无限地鞭笞着业务员，最后却发现大客户关系没有那么铁，小市场没有做深入。所以，做老板的一定要认识到，永远不要奢望业务员既能陪大客户出入大酒店，又能和小零售商挽起裤管跑田间地头。