文/图 王献伟

　　环保政策趋严，渠道提升转型，农产品价格持续低迷，这是大背景。产能过剩，产品严重同质化，产业新政实施，这是产业现状。两头挤压之下，农药产业步入了一个发展的关键时期。中国农业产业的发展方向到底在哪里？兼并重组布局全产业链？聚焦细分领域重塑企业生命力？战略性放弃进行价值链转移？

　　2月23~24日，第三届中国农药行业市场和销售高峰论坛上，来自中国农药领域的近500余位企业高层，与科迪华、先正达、日本史迪士等行业大咖的高层一起，探索农药产业的发展方向。我们听听行业跨国巨头们是怎么说的。

　　会场

　　兼并重组要考虑四大逻辑

　　科迪华大中华区总裁 黄田强

　　从陶氏杜邦合并，到拜耳收购孟山都、中国化工收购先正达，兼并重组成为近年来农药行业的一个热门话题。从全球各个行业兼并重组的数据来看，仅有29%的公司在合并后成功实现了协同效应，提升了利润总额，而57%都出现了利润下滑。

　　兼并重组的出发点有四大逻辑要考虑：扩大规模、获得/增强核心能力、拓展客户和业务领域、业务转型或价值链转移。在进行兼并重组前，最重要的工作就是开展尽职调查，战略目标和关键价值点决定了尽职调查的重点。兼并重组后，企业需要解决的问题就像冰山一样，而往往冰山下看不见的部分，是导致企业兼并重组后利润总额下滑的主要原因。跨国公司做业务整合的时候，往往做的第一件事儿就是统一思想和价值观，先想办法解决冰山下面看不到的问题。

　　实施兼并重组时，有些企业领导人容易忽略每一环中深层次的商业逻辑探讨。如果没有把每一个商业逻辑都想明白，那还不如不做兼并重组。

　　黄田强

　　中小型农药企业的5种活法

　　原陶氏大中华区大客户销售总监 朱春华

　　国内中小型企业可分为5种类型，其未来发展定位各不相同：

　　第一种：中型原药企业，销售额5亿~10亿元。建议要下决心投资环保和安全设施，达到必要标准；投资上游中间体或小偏品种的研发生产；只做供应商，寻求与上游原料企业和下游采购商包括外贸外商战略合作。

　　第二种：中型（原药+制剂）企业，销售额5亿~10亿元。建议资环保和安全设施达到必要标准的同时，以自有原药为基础，拓展制剂产品线；寻求有专利化合物的研发机构或外企合作，开发新原药和制剂产品；拓展外贸业务，开发国际市场。

　　第三种：中型制剂企业，销售额5亿~10亿元。这些企业要以自己强项制剂产品为依托开发上游中间体和原药，压缩产品线，集中人、财、物打造爆品；选目标作物开发全程解决方案，降低营运成本；寻求与有专利化合物的研发机构或国外农药企业战略合作，与时俱进开发新的原药和制剂产品。

　　第四种：小型制剂企业，销售额1亿~5亿元。小型制剂企业可以选择目标细分市场开发解决方案，降低营运成本；聚焦定位，集中人、财、物打造爆品；寻求与相关农资企业、农事服务组织等战略合作；还可以投资微肥、生物有机肥或植物刺激素等农业相关行业。

　　第五种：小微制剂企业，销售额1亿元以下。可以聚焦某一细分市场重点投资，打造全产品线，做大做强；专注加工分装，做贴牌加工或接受委托加工；还可转型做农资电商、农业服务或农业种植等农业相关行业；或是急流勇退，被其他企业兼并重组，寻找下一个蓝海。

　　朱春华

　　飞防虽好，做好不易

　　先正达全国走向市场及渠道运营经理 钟颖嘉

　　当下，传统农资渠道遇到瓶颈期，站在种植者角度去思考，飞防作为一种人、机、剂、技四位一体的综合性解决方案，直接面对终端农户，作业效率高，效果有保障，客户黏性高。飞防有望成为颠覆传统农资渠道的重要工具。

　　从先正达在小麦、水稻种植区开展的飞防调查结果来看，客户满意度达到90%。得用户者得天下，飞防已经成为继零售商之后新的获客途径。而在山东土地流转和飞防的调查中，县级渠道对飞防感受最深，不仅能够打药，还能够带动农资的销售，赋能行业转型和趋势的发展，由产品销售向技术服务转型。