聚焦：强化干部执行

变革需从“聚焦”干部队伍这个“少数关键”开始，让其成为改革的执行者和推动者。

云天化股份做实两年多来首次出台干部管理制度，旨在加强干部创新机制的建立、干部队伍活力的激发和干部持续素质提升。一些重要的干部管理经验、管理思想，比如组阁聘任制、强制分布、契约管理等，实际上都是这几年云天化股份干部管理中已经运用且形成理论成果的管理思想，这些思想更加契合了云天化股份干部管理的现实需要和未来发展需要。

选人用人是干部管理的核心，云天化股份明确了实行干部组阁聘任制。也就是说，各单位行政正职，有组阁权、考核权。组阁制最早起源于英国，是西方先进的管理思想。组阁聘任团队天然具有一种向心力、凝聚力。这样的团队内耗最低，具有很强的执行力，可以有效的促进政令的执行。组阁聘任制打破了云天化以往传统干部管理中的任命方式，有助于强化基层凝聚力和团队战斗力。这一管理思想在云天化已经从2016年初开始实行，实践表明对于强化分子公司的团队凝聚力起到了很好促进作用。

变革还要让干部“动”起来，云天化股份还引入强制考核等级分布机制。也就是说，考核评定为优秀和不称职的必须占到一定的比例，以此达到充分激发干部队伍活力，让能者上、庸者下的目的。

提效：全方位提升组织绩效

“瘦身”和“激活”之外，优化资源配置将盘活存量、刺激增量，让改革进一步提速，全方位提升组织绩效。

云天化股份在上一轮改革后建立了“战略+运营”的新型母子公司管控模式，并按照价值链板块分类整合，将下属分子公司划分为研发、采购、物流、国内营销、国际营销五大中心，将市场、研发、采购、物流等核心管理职能从总部下沉到业务单元，将资源配置到更加贴近业务一线的地方去，让听得见炮声的人来决策，此举进一步弱化法人主体，强化管理主体，明确了管理定位，理清了管理边界，大大缩短了管理链条，提升了决策效率和组织灵敏度。

此外，云天化股份新一轮深化改革中，将持续推进多项提升运营效率的机制变革。一是继续针对特定区域，推行一体化组织模式，强化产销协同。目前，其下属红磷分公司已成立营销中心，整合了中南半岛的国际市场销售、采购、营销支持等资源，将产销进行“深度融合”，目标是以自身基础肥优势，满足越南市场为主，辐射东南亚磷复肥市场。二是借势云天化股份旗下的家庭园艺品牌“花匠铺”，对花卉园艺事业部进行法人化运作，整合更多的有利资源，构建新型商业模式。三是适时引入市场化的研发和销售团队，打造专注于产品升级、新产品开发及产业孵化的复合型组织。四是通过全面优化内部资源配置，进一步充实管理端、研发端、营销端、物流端的资源配置，提升运营效率，为企业的转型提供充足的组织、人才、资源支撑。

“这只是云天化股份深化改革的举措之一。下半年，围绕减员增效、锁定扭亏的目标，云天化股份还将持续推出深化改革组合拳。”韩仪表示。

采访手记

船大咋调头？

去年以来，传统化肥行业遭遇历史性挑战，氮磷钾三大行业均感受到巨大的市场下行压力。其中，作为磷复肥行业领军企业，云天化股份的境遇颇具代表性：磷肥行情缩水、化肥各项优惠政策陆续取消……企业盈利空间被步步压缩，直至亏损。同时，作为老牌标杆型磷复肥企业，云天化股份在面对危机时的转型与改革，也很具典型性。下属50多家分子公司，下辖两万余名员工，这个巨无霸要调整航向、快速转型，谈何容易。令业界为之侧目的是，仅仅半年多，大幅裁员、压缩干部、削减费用、优化效能……这艘航母硬生生冲进了改革转型的快航道。而这些，也仅仅是云天化股份改革的冰山一角，与人力资源改革同步进行的还有产品升级、营销升级、布局海外等等一系列大动作。这一系列组合动作之后，云天化股份离2017年实现扭亏为盈的年终目标越来越近。