———“e农”黄小兵论传统农资企业“互联网+”转型之路

   编者按：在过去几年中，“互联网+农资”可谓风生水起，有的企业开始建立起自己的电商平台，有的借助阿里、京东、云农场等电商平台开展业务，还有的推出了以“晒问题”论坛为核心的APP……

   然而，企业经过几年的摸索发现，试水互联网效果甚微。投身于这股“互联网+”大潮的一批批先行者在挣扎、在煎熬、在死去！据阿里最新发布的数据显示：2016年春耕期间农村淘宝的化肥销售额在2亿元左右，推算全年不超过10亿元；考虑到农村淘宝为代购模式，粗略估计终端农户直接从电商采购化肥的金额全年不会超过1亿元！

   在“互联网+农业”的洪流中，最受煎熬的莫过于农资经销商。因为我们已经看到电商对传统渠道的颠覆，许多实体店纷纷关门……很多专家提出，面对农资电商的大潮汹涌，未来经销商应该向服务商转变，从过去的赚差价向未来的向服务要效益。

   经销商该如何向服务商转变？“e农”的做法是：联合各区域有影响力的农资经销商、农业服务商或者种植合作社，共建区域一体化的服务平台。

   “农资互联网+”的“风口”在哪儿？这也是“e农”首创人黄小兵深思且希望解决的问题。

“互联网+农资”

基于商业模式构建

   作为一个在农资流通战线工作多年的老农资，黄小兵在农资流通商业模式的构建上做过多种尝试，有过成功，也有过失败。

   早在2009年，黄小兵怀揣创业之梦和振兴农业的情怀，走出央企，与黑龙江北大荒农垦集团农资公司和国内农资职业经理人团队共同创立了华农农资连锁股份有限公司（简称“华农连锁”）。黄小兵意欲将华农连锁打造成以农资市场深度分销及终端连锁经营为主营业务的流通企业。经营模式是：以国内骨干化肥企业及国际大型化肥集团为重点，建立长期稳定的核心供应商战略联盟体系；以乡镇直营店的建设为样板，以加盟店的建设为核心，建立完善的连锁加盟营销体系，构建长期稳定的客户体系；在此基础上逐步导入农产品的收储、贸易及加工，建设华农连锁城镇销售系统，战略构想是：“铸造新型的农业产业连锁服务生态圈”。

   华农连锁在北京总部成立了10个产品事业部，在全国设立13家分公司、5家控股公司、4家参股公司及遍及6个农业大省的600余家农资终端连锁直营店。然而，华农连锁走过6年之后黄小兵发现，他所设计的“铸造新型的农业产业连锁服务生态圈”在现实中步履维艰，而且他深刻地体会到农资从业者的共同感受：“不好干、没利润、守不住”。赌行情仍旧是行业的生存之道，“转型、焦虑、迷惘、灰心”在大家的内心翻腾……

   “随着‘互联网＋农业’浪潮的袭来，大家似乎看到了一线曙光。为了复制和迎合互联网行业‘改变、烧钱、颠覆、规模、上市’的点金之路，‘刷单、刷用户、拉店铺、给补贴’成为关键词，大家纷纷涌向了这个领域。然而，经过两年的摸索，我发现这条路似乎并不像想象得那么顺畅。”黄小兵说。

   传统农资企业的“互联网+”之路到底在哪里？他思考了很久，得出的结论是：传统化肥生产厂商，如果希望通过互联网来进行转型升级，必须树立这样的思想：一是传统企业与互联网的融合应该是“+互联网”，而不是“互联网+”；二是中国农村互联网的普及是一个漫长的过程，应顺势而为，绝不能急功近利；三是对于传统的农资企业来说，当前的重点工作应该是利用互联网进行流程优化、供应链整合升级，实现“降低成本、提高效率、研发技术、改进售后”，而不是去网上建一个化肥产品的电商平台（B2B或B2C）；四是做好准备、把握趋势，当农村互联网大潮来临之际，进行商业模式的创新；五是等条件成熟后，去建立一个适合企业的生态系统，并以互联网“共享经济”的理念，贯穿整个企业转型升级的始终。

正是基于这样的思考，他创建了“e农”。

互联网“共享共治”

“e农”打造一体化平台

   黄小兵认为，“互联网+”浪潮的兴起，不仅仅是一个IT技术问题，也是一种新的业态，更是一种新的理念，甚至是一种新的哲学思想。互联网以“去中心化”的研发架构而生，造就了互联网“共享共治”的核心理念，“和而不同”则成了“互联网+”的最高境界！