一周前，随着拜耳收购孟山都靴子落地，拥有117年历史的“孟山都”品牌退出了历史舞台。据摩根士丹利预测，合并后的新公司将占据约28%的全球农用化学品市场、约36%的美国玉米种子市场、28%的大豆种子市场，一家占据全球农化市场超过1/4份额的最大农药和转基因种子供应商随之诞生。对此，笔者认为，体量并非此次交易的看点，并购后的一系列整合问题更值得关注。

　　首先，收购就是业务叠加？

　　合并前拜耳在植保领域位居世界第二，种子业务居全球第七；而孟山都拥有1700多项专利，掌握着全球90%转基因种子专利权，其在传统育种、生物技术育种、数字化农业等领域处于领先地位。尽管合并后拜耳公司弥补了种子业务的短板，但种子、农药毕竟是不同领域。全球农化市场的销售情况表明，转基因种子、农药相对独立，两者不具有显著的促进作用。比如，一些地区种植转基因大豆后，可能会使局部地区的草甘膦用量增加，但由于抗性问题，全世界草甘膦的用量不但没有增加反而出现减少。无独有偶，中国种植转基因抗虫棉后，防治棉铃虫的药剂出现了减少，但防治蚜虫、螨类的用药量并没有发生变化。可见，转基因作物仅仅影响一部分农药产品，其对整个农药市场影响有限。

　　其次，收购后农药销售额一定上升？

　　种植绿色农产品需要合理使用农药，农药使用减量在某种程度上不可避免。目前，拜耳旗下的数字化农业部门正在致力于收集全球杂草的分布数据等专业工作，农民将田间照片发送到公司平台后，可以得到科学种植指导。这在某种程度上表明：拜耳原有的种子、植物保护等产品以及由此涉及的业务操作、运作模式等都在发生着改变。而公司高管也认为，生产高质量的食品应该使用更少的农药，与以往的产品销售不同，公司今后很有可能转向服务领域，公司也很愿意尝试这种改变。

　　最后，并购后如何留住人？

　　每逢市场传出某农化企业即将面临整合的风声后，涉事企业的管理层乃至普通员工难免人心浮动，出现人员流失。多项研究表明，企业兼并重组的失败大都出在兼并重组后的整合阶段。这就要求企业将文化整合置于首位，考虑人才的包容性，特别是具有技术和市场领导力、竞争力的核心人才。 （古玉）